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    pk10单双大小稳赚技巧:怎样创造真正的长期价值?

    《管理@人》 2009年2月27日 作者:彼德·柯汉

         高度重视强化这些长期关系的企业,往往都仍然能在当前的复杂环境下获得赢利,这些企业堪称“精英企业”?!捌笠稻ⅰ敝傅木褪悄切┰谛幸岛褪谐〔痪捌那榭鱿?,仍能克服重重困难,在行业与市场中相比那些失败者,仍取得出色经营业绩的企业与个人。



    在瞬息万变的全球经济环境下,

     什么才是一成不变的真正价值?

    答案是,解决问题的根本方法不会来自外部,而是存在于企业本身。有一个企业经营的原则经常被人忽略:只有满意的顾客才能为企业带来利润,而要赢得和留住开心的客户,需要一群开心的员工。这价值原则是驱动型企业内的准则。

    价值驱动型企业在经营过程中,都会遵循一条基本理念:要想获得持久的成功,必须努力培养、促进与各个层面的客户关系,包括员工、顾客以及其它诸如股东、零售商、广告媒介、竞争对手等。

    高度重视强化这些长期关系的企业,往往仍然能在当前的复杂环境下获得赢利,这些企业堪称“精英企业”?!捌笠稻ⅰ敝傅木褪悄切┰谛幸岛褪谐〔痪捌那榭鱿氯阅芸朔刂乩?,在行业与市场中,相比那些失败者仍取得出色经营业绩的企业与个人。

    下述四家公司是在五个关键方面表现出色的企业代表。在同类企业的经营业绩普遍下降或行业不景气的时期,它们却在各自的主营领域内创造了非比寻常的佳绩。

    爱德华·琼斯是一家私营金融咨询公司,与员工、客户建立了长期的信赖关系。尽管美国小型经纪业处于严重萧条的市场环境,公司的营业收入与利润却实现了2位数的增长。

    高露洁公司是总部设在纽约的家用产品零售巨头,在218个国家占据的市场份额持续增长,同时销售利润也在不断增加。

    总部设在香港的最大电动工具制造、销售商之一——创科实业,在满足顾客与投资者需要的同时,创造了辉煌的财务业绩。其在家得宝的营业收入占总收入的40%。

    而美国零售商货柜商店公司,则于1978年改变了传统的经营理念,通过聘用、培训和远高于同行企业的薪酬,组建了一个具有超强解决问题的员工团队,创建了辅助客户进行家居装修的连锁零售商店。

    爱德华·琼斯:一切围绕客户需求而动



    爱德华·琼斯对长期稳定关系的重视,使其于2002年、2003年两度荣登《财富》杂志“100家最佳雇主”排行榜榜首。在行业陷入低谷的2002年,公司仍然保留了全部25278名雇员。爱德华·琼斯的成功,归因于两大经验:

    一是善待员工。在《财富》杂志的调查中,即便是处于极其艰难时期,97%的员工仍然对企业的管理诚信、薪酬福利、小型办公室与无裁员政策给予了极高的评价。公司把工资总额的3%用于人员培训,员工人均年培训时间达到149小时,每一名新投资代理人的培训经费平均为7.5万至10万美元。此外,公司还为员工提供利润分红和员工持股待遇。

    公司每年从10万名求职者中甄选聘用其中的4%,其中只有20%的人拥有证券业领域的工作经验,大多数人以前都是教师、会计、律师、快餐店经理和推销员等等??梢运?,公司是有目的地寻找能够为公司创造出色业绩的人才。

    二是建立长期稳定的客户关系。100多年来,爱德华·琼斯始终坚持自己的经营理念:拒绝短线交易、避免廉价股和期权期货交易、不提供网上交易。所有这些原则,都是为了巩固经纪人与客户之间的长期关系。

    企业的发展历程对这些原则做了非常明确的阐释。企业创始人爱德华·琼斯之子特德·琼斯把公司描述为:“把华尔街搬到缅因街的一群普通人”,即面向普通大众的金融企业。他深入密苏里州、伊利诺伊州的乡村地区登门拜访,调查那里的委托人是否享受到了应有的服务。这些委托人多是一些领取退休金的人和小业主,投资额最少的只有1万美元。他们的信任直到现在,仍然是企业成功的保证。

    在早期,企业一度濒临破产边缘,公司的资本只剩100万美元。由于没有能力为大机构提供服务,于是便把所有精力投向长期的个人投资者。

    资本的匮乏迫使公司调整了战略决策。他们采纳了管理大师彼得·杜拉克的话,即“做生意的目标就是赢得并保有一个客户”,以及迈克尔·波特的准则——“战略对各方利益的权衡”,塑造了一个雇员乐于为之工作、敬业的企业。

    员工喜欢在爱德华·琼斯工作,因为公司的活动始终与客户的需求保持密切一致。正是这一原则,爱德华·琼斯最后放弃了诸如期货交易等许多业务,因为这些活动对个人长期投资客户没有意义。同时,公司以营业网点为单位评估利润率,并基于此做出众多决策,从电讯网络系统到账目票据,都是以满足客户需要为唯一出发点。



    高露洁公司:企业业绩至上



    高露洁公司的成功,是基于其对细节的近乎狂热的精益求精的追求。公司创建于1806年,总资产达93亿美元,其赢利在家用产品这一高利润率的行业中独占鳌头。以牙膏及其他家用品为拳头产品的高露洁公司,覆盖了全球218个国家和地区,其中75%的销售额来自美国本土之外的地区。

    高露洁的成功,关键在于CEO鲁本·马克的经营原则。他把企业业绩置于个人的名望之上。马克并不热衷于大型的购并与业务剥离,而是不断完成或超额完成企业的季度利润指标。

    在马克掌管公司的19年内,高露洁只进行过2次大型购并,并且放弃了不占优势的业务,把全部精力投入到4个重点经营领域:口腔保健用品、个人保健用品、家用清洁剂和宠物食品。这种专注的经营策略,在1998年收到了回报:高露洁牙膏一举超过了宝洁的佳洁士,成为美国市场上最畅销的牙膏品牌。

    与其经营策略相一致的是,马克非常重视利润率,并为此设定了长期的利润目标,又根据这一目标对成本实行严格控制,从而提高了企业经营业绩。他通过合并生产与批发部门、自动化改造设备落后的工厂、出售与主营业务无关的业务等方式提高了利润率。同时,公司减员幅度超过50%,从1984年高峰期的8万人,降到现在的38500人。高露洁严格控制成本的方式,使公司的利润额逐年递增,而其牙膏在美国市场上的价格,从1991年到2001年却从未上涨过1分钱。

    1996年,高露洁合并了广告业务,将Y&R广告公司作为独家代理,提升了广告效果,同时,进一步节约了企业支出。从那时起,企业的广告拍摄量减少了25%,负责广告事务的办公室也从100个减少到12个,但同时却维持了高水平的市场营销。Y&R的经理人员每年2次拜访高露洁总部,每次都用2天时间与马克及其他高管理人员一起对公司的广告进行总结。显然,对于一位管理着价值90亿美元企业的CEO来说,如此重视广告的做法无疑是史无前例的。



    创科实业:用技术赢得顾客



    创科实业(TTI)是一家专营电动工具与地板保养设备的上市公司。在过去的5年间,公司的营业收入与利润增长率都高于同行其他企业。公司的前身是一家名为马可·波罗公司的小型经销商,主营五金与家用设备。其时,公司总裁兼CEO霍斯特·帕德威尔说:“我们发现,作为一家经销商,我们很难控制产品质量,而且我们也无力为客户提供设计独特的产品?!?br>
    基于此,1985年,霍斯特与合伙人罗伊·钟在香港建立了第一间生产厂房,接着,公司又于1990年成功上市。从一开始,2人就采取稳扎稳打的策略,逐渐使TTI发展成为全球性的电动工具生产企业,2002年总销售额高达12.5亿美元,其中超过10亿美元来自电动工具的销售。而且,TTI公司预计2003年的销售将增加20%到30%,从而成为在销售量和销售额方面均属第二大对北美地区的电动工具供应商。

    TTI充分利用新的技术发展来满足客户的要求?!拔颐堑牟沸约郾确浅3錾??!迸恋峦?,“产品价格从来不是最便宜的,但如果客户把质量、特色、创新性与价格放在一起综合考虑,就会发现,我们的产品就是最佳选择。要做到这一点,要求相当的市场敏感、丰富的产品知识、严格的质量管理、出色的客户服务(对公司人才亦如此)、高投入的生产设备,以及能够进行批量运输的强大的产品分销网络?!?br>
      这一发展哲学成为TTI发展壮大的基础。随着20世纪80年代电池技术发展,无电线电动工具产品由于其方便性而逐渐普及。TTI把握住了这一新兴趋势,把重点转向无线工具与电池箱的生产与研发。1986年,TTI为Sears公司提供了第一批三种无线工具产品。到1988年,又进一步扩大了生产范围,销售量超过100万件。

    TTI公司还通过一系列具有远见的购并,实现了企业的扩张。例如,帕德威尔就把公司2000年对 Ryobi品牌的购并,视为东西方力量的优势结合:TTI从西方获得创新技术与市场反馈,同时在低成本地区进行生产。从1988年起,TTI把生产基地转移到了中国的东莞地区。

    此外,TTI对设计、工程技术、生产、市场营销与货物运输的整个供应链进行了充分的整合,节约了大量的产品研发时间,大大加快了对市场需求的反应速度。因此,自从被TTI兼并以来,Ryobi品牌在北美地区所占的市场份额,在3年内增长了2倍。



    货柜商店:解决客户难题的文化



    货柜商店公司是拥有28家商店的美国私营零售商,专营家居装修产品,其经营经验充分证明:专注企业内部人员的发展,可以促进企业外部利润的增长。2001年,货柜商店的销售收入高达2.39亿美元,2002-2003年,连续2年荣登《财富》杂志“最适宜工作的100家美国优秀企业”次席,而且提供了相当不错的福利,是零售业中薪资水平最高的企业之一。

    货柜商店公司在设定发展目标时,始终把企业文化与人的因素放在第一位。公司创建人之一、CEO基普·廷德尔认为,要维持企业文化,促进员工发展,必须保证企业的年销售增长率达到20%至22%。公司企业文化的核心就是全力营造条件,帮助客户解决各种疑难问题。这就要求公司在销售人员的技能与产品知识方面进行投资,使他们能够娴熟地为客户介绍产品并为其排忧解难?!拔颐窍M丝偷玫角樾魃系挠湓??!蓖⒌露担骸拔颐窍M吹焦丝驮谧靶蘖艘惶孜郎渖璞负笮烁卟闪液眉柑旌?,再把这些愉悦转告给邻居和亲朋好友?!?br>
    为保持这种高水平的“客户称心满意”,货柜商店公司聘用了“最优秀”的人才,廷德尔形容为“可以调动全部的创造力、热情与洞察力,全身心投入到客户服务之中”。企业的一个基本信念是,一名出色的人才可以抵得上三个普通优秀的员工。因此,廷德尔的理念是:坚持不懈,一定要找到这种最出色的人才!

    为留住这些最优秀的人才,货柜商店公司给出比行业平均水平多50%甚至1倍的薪金。公司的薪金支出占销售收入的10%,而同行企业的比例仅为3%到4%。高薪政策带来了实惠:公司每年人员流动率仅为8%,远低于120%的零售业流动率平均水平。

    员工也经常帮助公司招聘人员,介绍自己的亲戚、朋友甚至客户前来应聘。一旦获聘用,员工在第一年必须接受235小时的产品培训,以后每年有平均162小时的培训时间,远高于零售业每年只有7小时的平均水平。

    货柜商店公司不断对员工进行培训,向他们传授各种销售方法。每天2次例行的销售人员碰头会,经?;岫栽惫そ步庹酚氪砦蟮南鄯椒?,帮助提高销售业绩,以及产品创意、每日销售目标与鼓励士气的活动。公司每天都向员工传达当日销售结果,并不断向各级员工反复重申企业的工作重点与方向。这样做的结果,带来了高敬业度:高达94%的员工感觉,这些活动对自己带来了积极的影响。

    廷德尔与其他企业创建者们二十五年如一日地保持着这种企业精神。管理团队不断努力,持续改造企业,制定了一些诸如“创建优异商店”等非常实际的奋斗目标。正是这些目标激励着企业不懈前行。



    (Financial Executive杂志2003年3-4月刊)

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