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    幸运飞艇官网能作弊吗:索伊法则:中国家电的新盈利模式

    博锐管理在线 2009年2月26日 作者:曹伟

          索伊,作为中国家电的一个神奇现象,从2005年开始了它的传奇式发展。在短短三年时间内,索伊便积累了20000多家乡镇级冰箱销售网络、1800多家县级销售网络,被权威媒体普遍赞誉为“中国三、四级冰箱市场标杆品牌”。

     2005年,索伊在中国冰箱产业爆发增长阶段开始了商业化地切入。区隔于其他竞争品牌,索伊以中国三、四级市场为主,采取了全新的盈利模式。索伊在市场扩展初期,很多竞争对手就对其充满疑问。如今,问号已经成为大大的感叹号。

     放眼望去,目前众多被认为或自认为是索伊竞争对手的冰箱品牌,谁能真正抗衡索伊?没有!即使在极少数区域市场,索伊尚未占据头把交椅,但索伊品牌的综合实力和发展潜质不容质疑,相信索伊定会全方位突破。

     为什么竞争对手在中国三、四级市场始终战胜不了索伊?这不仅仅是战略问题,也不完全是资金问题。

     深入了解分析索伊品牌多年,从战略和核心竞争力角度分析,索伊的成功不仅是因为索伊首脑人物王琼峰的个人传奇,更大程度上得益于无法复制的“索伊法则”。

     “索伊法则”之所以称其无法复制,是因为这种持续创新的索伊法则需要鲜明的战略定位和持续创新来支撑。

      

    科学的品牌战略定位,彰显首脑智慧

     2005年,中国冰箱市场主要存在两大阵营:一是定位于一、二级市场的四大家族冰箱品牌;二是目标农村市场和外贸贴牌的浙江等地的小企业。索伊要想在这两大阵营的夹击中争食,就必须先准确寻找到自己的市场位置。

     索伊品牌的成功,很大程度上源于首脑王琼峰战略竞争的品牌定位支撑。

     王琼峰经过慎重的市场调研之后,没有盲目跟从四大家族品牌的做一、二级市场的战略,而是专注精力,集中资源主战三、四级市场,坚持对自主品牌“索伊”产品的研制与生产,并注重工艺价值的长期提升,生产具有竞争力的产品。这样在三、四级市场避免和大品牌正面竞争,同时针对众多在三、四级市场只做价格,不做品牌的企业,索伊开展了系统的品牌塑造和传播。

     王琼峰认为,企业只有长期坚持高价值自主品牌战略,并注重企业内功的提升,才能培育百年品牌,成就百年企业。

     也正是由于王琼峰清晰的品牌战略定位和坚持,索伊品牌才能抵制住短期巨大的外贸蛋糕诱惑,坚持中国三、四级市场高价值自主品牌建设的差异化战略路线。连续两年市场销量增速超过200%,2008年产销量更是突破了200万台大关,这些市场战绩无不充分说明了索伊企业战略定位的科学性。

      

    持续创新,构建品牌稀缺价值

     美国著名经济学家熊彼特说,创新是生产要素的重新组合,包括新的生产方式、新的市场、新的人员和新的组织形式等。

     对中国家电产业经济具有资深研究的极品策略·上海品略企业管理有限公司认为:相对与西方企业的创新战略,中国企业品牌创新战略起步晚,并且存在诸多不足:

     一是缺乏科学的创新理念。中国家电企业发展二十余年,大多数企业至今仍然缺乏科学的系统创新意识引导企业运营。

     二是模仿性严重。中国家电企业在起步阶段模仿西方企业的战术,采用跟随经营并发展至今,已经使中国家电企业面临着发展的困境。

     三是轻技术创新,重价格促销创新。大多数中国家电企业不重视技术创新,产品缺乏真正的核心竞争力,导致价格战不断。

     索伊定位于三、四级农村市场,在产品上一直十分注重创新,如索伊三开门冰箱系列。在产品创新的同时,索伊还具备非常清晰的经营理念,很重视包括营销创新在内的管理创新战略。区隔于众多竞争对手的模仿性创新模式,索伊在中国三、四级市场通过一段时间的市场摸索,创造性的总结出了“构建战略同盟”的营销战略理念。

     简单来说,这种创新型营销方式就是形成了一种生死与共、互惠互利的厂商关系,在这种关系下,企业和经销商目标一致,通过各种形式的知识传授,协助合作伙伴快速成长。索伊每年都会在全国各地市场针对不同合作伙伴的不同情况进行面对面的勾通解决,帮助他们了解分析市场,建议他们操作市场的方法,让他们认知索伊的市场规划,这一模式为索伊的合作伙伴提供了最具实践意义的现场指导,受到很多合作伙伴的欢迎。通过索伊“构建战略同盟”营销理念的成功实施,如今已有越来越多的合作伙伴与索伊建立了长期的合作关系。

      

    回归企业制造的本能与使命

     极品策略·上海品略企业管理有限公司认为:中国家电工业企业可以分为三类:

     一是营销型企业。这类企业重视市场营销,将营销作为企业发展的根本,忽视了产品核心技术的研发;

     二是产品研发型企业。与营销型企业相反,这类企业重视产品开发,但营销力量薄弱;

     三是产品研发和营销兼备型企业。这类企业比例在2005年中国冰箱产业不大。

     当时刚刚进入冰箱行业的索伊意识到了这一问题。索伊的成功,还在于它自创了“战略同盟”营销理念的同时,始终注重产品研发实力的提升,创造出了中国三、四级市场消费者最为喜爱的产品,最大限度地回归了中国冰箱企业制造的本能与使命。

     一组数据表明,自2005年夏季开始,农村冰箱市场开始真正启动,中国冰箱产业进入了第二轮发展高峰。目前中国农村家庭2.25亿户,2005年百户农村家庭冰箱拥有率为10.7%、2007年提高至22%,未来5年,这个数字将会达到50%??杉?,中国三、四级市场蕴藏着巨大的成长空间。

     索伊敏锐的意识到了这一市场商机。通过一段时间的市场调研、产品研发设计,索伊冰箱产品一投放市场就受到了中国农村消费者的普遍赞誉,并在短时间内,索伊冰箱销量节节攀升,连续多年被评为中国冰箱行业黑马之一,同时还被美国《福布斯》杂志评为2007年度中国最具竞争力企业之一。

     索伊冰箱之所以成为消费者首选,主要有几点原因:

     一是索伊通过量体裁衣研制出诸多适合并永远领先于三、四级市场的经济型产品,质量保证、外观独特、能耗低。

     二是索伊冰箱价格实惠,终端零售均价在2000元左右,适应三、四级市场的消费特点。

     三是索伊兼顾了农村市场中高端消费人群的需求,开发出三开门系列等高性价比产品。

     四是索伊拥有两个月开发出一款新品的强大研发实力。

      

    顺应国家战略,成就标杆品牌

     由财政部和商务部联合举行的第二轮“家电下乡”招投标项目中,索伊凭借中国三、四级冰箱市场标杆品牌的气魄和实力,成为15款投标冰箱产品全部入围的极少数品牌之一。尤其值得一提的是,索伊中标的产品综合性能均大大领先于其他中标品牌,包括外资品牌。与此同时,索伊又颁布了足以令中国冰箱行业“地震”的销售政策,最大限度提高了代理商和分销商的销售积极性。

     此次“家电下乡”以应对金融风暴、扩大内需为核心精神,充分激活农民购买能力,扩大农村消费,促进内需和外需协调发展,意义非凡。为了更好的缓解金融风暴对中国冰箱企业的影响,第二轮“家电下乡”冰箱中标品牌临时增至40个,其中包括浙江等地低端的OEM企业。

     在市场操作中,一些企业由于中标价格较低,极大的压缩了商家的利润空间,影响了终端销售,极个别企业中标产品甚至因此至今迟迟未能上市销售;同时,一些中标企业利用淘汰机型或OEM方式节约成本、获取利润,来弥补低价申报带来的损失。这严重违背了“家电下乡”的产业初衷。

     索伊始终顺应大势,响应国家“家电下乡”的号召,以积极的市场姿态展现索伊“中国三、四级冰箱市场标杆品牌”的风范。

     首先,索伊颁布的令行业“地震”的销售政策在提高商家积极性的同时,也极大提升了冰箱产品的农村普及率,更大广度和深度的贯彻落实了“家电下乡”政策,为国家扩大内需、应对金融风暴做出了杰出贡献。

     其次在研制生产方面,索伊全系列中标产品均是自主研制生产的最新款式,以钻石系列为代表的冰箱产品款式新颖,性价比高。这充分保障了广大农民利益的同时,也维护了“家电下乡”应有的品牌形象。

     由此可见,建立在产品、营销和观念创新基础上的索伊法则,最终驱动了索伊品牌在中国三、四级市场三年时间内倍速的成长。

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