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    秒速赛车怎么玩最保险:规范化管理的实质是打造卓有成效的管理体系

    博锐管理在线 2009年2月25日 作者:张国祥

    文章关键词: 规范化管理   实质   打造   卓有成效   管理体系  
         规范化管理的实质是打造卓有成效的管理体系

    作者:张国祥

    今天一个作网络推广的同事,给我推荐一篇文章,他说又多了一个多年研究规范化管理的专家,让我看看专家都有哪些建树?和中国企业规范化管理权威专家舒化鲁相比,理论和方法有没有不同?

    我认真阅读了这位专家在网上首推的文章“制度建设与规范化管理”,并聆听了他的45分钟的视频。我看了之后,对这位专家深表佩服,他的“研究”真的很到位,他把舒化鲁关于规范化管理的“十化”标准融会贯通,化作“金九化”,他对规范化管理内容的把握也比较全面。只可惜的是我无法看到他让好的管理理念落地生根的技术和方法。不知道他是沿用舒化鲁的技术和方法,还是改进和完善了舒化鲁的技术和方法。总之,看他的课程介绍还是很有吸引力的。不过人家可是宣称“终于有了一套系统的理论”。这套理论是自己独创,还是找到了一套系统的理论,人家可没说。不过他举的事例,他讲的故事我从舒化鲁那里大都听过。他讲的观点我也大都赞同,只是他用“制度第一、总裁第二”来解读规范化管理我感到似乎不够贴切、不够准确。

    对企业而言,到底是制度第一、还是总裁第一,似乎同“先有鸡还是先有蛋”一样是一个扯不清的话题,企业在不同的时期会有不同的重点、不同的需求。何况制度和总裁并没有争个高下、比个输赢的必要。对现代企业而言,二者同等重要。但制度属于体系建设,总裁属于人才选聘,二者不可同日而语。有好的体系,自然引来好的总裁;有好的总裁,一定会打造好的体系。

    规范化管理的实质就是打造企业卓有成效的管理体系。

    美国的韦尔奇是杰出的企业管理者,也是一位杰出的总裁,可是如果没有通用的管理体系,就不可能造就韦尔奇。通用在韦尔奇之前就是一家伟大的企业,通用在韦尔奇之后依然是一家伟大的企业。所以说是通用造就韦尔奇。是好的体系成就人。

    日本的松下坚持70分选人原则,但是松下却创造了连续多年专利申请世界第一的奇迹。同样是日本企业索尼,坚持95分选人原则,结果精英组成的团队却远远赶不上普通人组成的团队——松下,索尼的产品质量问题频出、企业形象江河日下。两相对比,形成鲜明对照。这是因为松下有一套好的人才培养机制,有一个好的体系,它能让所有员工都能充分释放活力。一个好的管理体系,远比精英人物对企业的作用要大许多。

    中国也有两家企业与日本松下和索尼对应。一个是娃哈哈,一个是太阳神。娃哈哈坚持从企业内部培养人才,那些只有初中高中学历的大婶,最终也能成长为企业的中坚力量,不少人走上了领导岗位。娃哈哈在中国民营企业中创造了从本土培养人才并持续发展的神话。太阳神曾经是神话,他们走的是精英人才路线。他们从各名牌大学挑选精英,到企业后立即委以重任,很快让这些精英走上了企业的重要岗位??墒堑彼浅岚蛴擦酥?,都飞走了。太阳神只落得一个“黄埔军?!钡摹懊烂?。太阳神早已不复存在,但太阳神留下的教训却极其深刻。一个企业不建立起一套好的机制,生存都有问题,更遑论发展!

    企业如何打造一个好的管理体系?总裁很重要。

    在我服务过的企业中,也有两家企业与前述两两对照的情形类似,对比结果相当有趣。

    一个公司的总裁很有魄力,在项目实施之前,他已经创建了一个好的企业文化,他企业的员工平均而言学历也不高,企业的高管也是从内部培养起来的老员工,但是这家企业的学习氛围很浓,员工学习热情很高。我们专家的讲课,他们录下来反复听反复学,不懂的地方还要围住专家请教,直到搞懂为止。项目实施之后,这家企业体系健全,人人明了岗位职责,多作贡献多得报酬,企业运行效率大大提高,以至连总裁本人都有被“架空”的感觉——清闲了不少。

    另一家企业的总裁刚刚接过权力大棒,威信尚未建立,虽然员工个人素质远远高过前一家企业,可是没有形成团队合力。项目实施前,可以用一盘散沙来形容,项目实施后,面貌虽有改变,但效果仍不如上一家显著,其中最明显的运行障碍就是几个“精英”人物互不买账,让企业整体运行效率大打折扣。我们几次建议企业总裁对“精英”人才采取措施,以保证体系健康运行,但都没有下文。

    一个好的体系固然重要,但没有一个强有力的总裁去推行,体系就成了摆设。对后一家企业不落实总裁第一的权威,好的体系就是一句空话。所以说,到底是制度第一,还是总裁第一,一定要具体情况具体分析。

    不过,有一点似乎形成共识:企业要想持续、稳定、健康发展,就必须实行规范化管理。只不过实施的路径选择各有不同。

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