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    极速赛车历史开奖结果:经销商自做品牌的障碍

    博锐管理在线 2009年2月25日 作者:郝星光

         品牌商是经销商的一种,可是又不类同于传统意义上的经销商。品牌商实际上是把原来由生产企业控制的品牌经营管理权给抢夺过来。现在的市场的运作核心是品牌,品牌所产生的利润是最为丰厚的一块,因而品牌商发展最为迅速。最终,生产商和经销商共同为品牌商打工,成为整个品牌价值链的一部分。谁不想多赚钱,而且还有发言权。自有品牌应该来说这是白酒经销商的一个很好的提升机会,可是为什么这些经销商向自己拥有品牌的道路提升,却大部分都失败了

      经销商的日子越来越不好过,一方面是白酒市场的萎缩,再者就是终端的胃口越来越大,挣点钱还不够喂他们的。做这个生意越来越不赚钱,经销商日子越来越难熬。相比之下,作为白酒的品牌商来说,由于产品的利润空间大,只要对品牌和渠道建设维护成功,年底了,又可以大赚一笔。经销商的命就是苦,谁让咱在渠道的最底层!

      经过二十多年的积累,经销商提升自己的时机到了。咱也可以开个品牌公司,自己注册个商标,自己给自己赚钱。无论从哪个方面考虑,应该成功率很高。

      首先是资金不再缺乏,自己还有一定的网络基础,做起来不是难事情。于是自己注册商标,自己推广品牌成为了白酒界的一个时尚。但是在经过熙熙攘攘的闹腾过后,这些品牌公司不是倒闭了,就是变小了,传统的经销商却没有几个做大作强的?;购谜庑┯掠谙潞5木檀蟛糠侄济挥卸衾媳拘?,又回到搬箱子送货的工作生活中。

      反倒是外来的和尚好念经,一些门外汉介入这个领域很快使自有品牌发展起来。别人容易,自己难,这是白酒领域独特的现象。

      对失败的案例归纳后,我发现,出现这种局面,不是资金的问题,不是产品的问题,反而是积累的陈旧观念问题。比较典型的影响到品牌建设的意识有六种:

      一、没有建设品牌意识。

      过去向终端送了多少货,立即就能算出来赚了多少钱。现在做品牌了,钱还没有收上来,就需要从口袋中先拿出来投到市场。即使是钱收上来了,还要继续往市场上投。经销商的钱都是在终端一点一点抠出来的,都是血汗钱,知道挣钱的难处。别说在招商之前投入了,有时把款收上来以后,钱进入容易掏出来难,更舍不得拿出来了。

      张老板原来是当地一家比较有实力的经销商,看着自己的网络已经成熟,增长的潜力已经不大,于是他就开始打着自己去推一个牌子的主意。现在自己做个品牌的准备工作很是容易,只是花了一千多元在商标局注册了一个商标,又在一个小型的酒厂加工生产了一下,于是一个牌子的白酒就能横空出世。品牌准备好了以后就开始推广,张老板早就和一些关系不错的企业经理进行了细致的学习,如何招聘人员,如何市场划分,如何制作招商计划。张老板还成功地还把一个企业的王经理用重金挖过来,聘为公司的总经理。

      王经理很有经验,对品牌运作规划的很好。但是随着合作的深入,矛盾出现了,张老板根本不知道品牌是怎么回事情。一些看得着的投入,张老板都是大力支持,例如产品的包装一定要最好的,产品的质量一定要最好的??墒乔3兜揭恍┢放圃俗?,张老板感到非常虚,投入到品牌建设上,别到时候是钱扔到水里听不到响声,就不愿意掏钱了。

      招商广告不愿意投,要求人员跑一跑就行了,这也无可厚非??墒蔷炭⑼瓯?,品牌回款达到两百多万,作为一个刚刚建立的白酒品牌,这应该是很不错的开始。王经理制作了一个市场投入规划,对重点客户进行重点投入。一算账要一百多万,张老板心里开始打鼓,这两百多万赚钱还不到一百多万呢,在这个事情上与王经理产生了很大的分歧。

      王经理一怒之下离开。以后又聘请的销售经理,张老板只看结果不看过程,考核也只考核销量和利润,认为赚多少无所谓,最起码要别亏钱??墒鞘谐】⒛鞘遣唤蛲?,销售经理干脆采取“竭泽而渔"的办法,能捞多少捞多少,进行掠夺性开发。只要有客户把钱拿来就行,承诺的政策也不兑现,不管以后的死活。

      这样不会会有客户做起来,很快有些客户要求退货,王老板才发现事情不太妙,很快客户找上门来,堵了几次门,业务经理跑了,可是王老板家在这里不得不处理,就这样张老板臭名远扬了,也没有人愿意再合作。张老板以前投入的资金亏得精光,成为一仓库卖不动的货。

      二、没有授权意识。

      传统的经销商就是一家人在干,这也是和市场上的环境有关系,生意上的漏洞很多,一不小心就会造成损失,只能相信自己的亲戚。现在做品牌才是一个真正意义上的公司,需要一个系统的管理,而这些经销商认为管理就是看着,就是防范。业务员整天在外面,不监视着还了得,这样的老板恨不得能够分出几个身子。

      没有授权意识就会产生信任?;?。没有授权,什么都自己干,任人唯亲,对谁都怀疑,就无法建设一个团队,因而品牌开发和树立也无法得到一个快速的发展。

      刘老板辛辛苦苦的把一个批发部做大,又自己贴了一个牌子,准备向全省,乃自全国发展,很是雄心勃勃。原来批发部用的人都是七大姑八大姨,自己跑业务,老婆管收钱,小舅子负责送货??墒翘哟罅艘院?,人员增加了,怎么监督是个问题。刘老板知道,自己在终端管理的时候,漏洞是很可怕,一些业务员抽空拿着钱就跑了。

      刘老板特地重金招收了一个业务经理,让他去管理,可是一点权力也不放,牵扯到钱的事情就很认真,经理签的字也不行,一些费用自己专门到市场上核实,怕业务员捣鬼。

      对待业务员更绝,去跑业务什么政策也没有,汇报到自己那里又要去落实,一来一去就把生意搅黄了。甚至一次针对省外市场开发,需要在外地成立办事处,要租房子,刘老板还要坚持要自己去看一看,全凭老板一个人哪能看过来,公司里的事情很多都是拖到后面都办不成。

      老板娘更是“缴钱的时候脸上是一团花,报账的时候脸如吊死鬼"。小舅子如同监工,时不时地还摆出二老板的架子吵别人。这样的环境谁能干下来?一个业务员离开的时候说,“我不是想走啊,而是老板把我当贼来防"。

      很快刘老板依旧是一家人在干,所以现在的生意还是那么大,自己的白酒品牌销量可以忽略不计。



      三、没有取舍意识。

      传统意义上的经销商是和终端打交道,只是狭小的一个区域,对于品牌的做大帮助不是太大。而经销商要是还把重点放在自己的一亩三分地上,还在想着进可攻退可守,品牌根本就是难以成长起来,只会成为家品牌。

      赵老板的批发部生意很好,他是原来一个企业的业务员下海,自己搞了一个批发部,人很精明能干。但是作为一个白酒的传统经销商,很难做到脱产,要领着干,还要看着干,整天卸货上货很是辛苦,羡慕那些在办公楼上班,夏天有空调,冬天有暖气,打打电话??刂富拥钠放粕?,下定决心后决定向这方面转型。

      赵老板首先在商务区租了一个办公楼,开始推自己的品牌,刚开始很顺利,人员招聘,团队建设,市场招商,对这方面应该也很熟悉,所以品牌开发在按部就班的进行。

      可是赵老板离开批发部以后,批发部乱成一团,有些业务都是赵老板跑的,别人不清楚,业务人员接手过来,可是终端还是怀念那个服务又热情,又周到的赵老板。纷纷问是什么原因,难道是赵老板不干了?批发部转出去了?

      赵老板感到了信任的?;?,为了打消终端的顾虑,只有两头跑,今天在批发部,明天在公司。但是鱼与熊掌不可兼得,两头都耽误了。一边是刚起步,什么事情都需要老板决策,另一边终端的事情很繁琐,一会见不到老板都不行。

      一年后赵老板的自创品牌只有在自己批发部的渠道网络中能找的着,靠自己销售维持着。创立的品牌成为自己家销售的家品牌。

      四、没有服务意识。

      管理终端和管理经销商,服务终端和服务经销商,这是两个不同的概念。用服务管理终端的经验放在经销商身上,那是南辕北辙。

      康老板把自己做批发部的成功总结有三点:首先一定要待人和气,见人要打招呼,要称呼别人,要让人暖呼呼的。第二要价格优惠,要比竞争对手的价格多少要优惠些。第三要把握客户赚小便宜的心理,给一些小礼物,或者把应收钱的最后零钱都给免除掉。

      康老板的三板斧在自己做品牌的时候就行不通了??颊猩桃院?,客户看着穿着像是土地主的康老板,点头哈腰的如同哈巴狗围绕自己,介绍产品的时候就像是卖百货,看看别人都是西装革履,一副很成功很有实力的样子,心里首先就有几分看不起。

      康老板的产品价格很是便宜,可是市场支持也没有了,康老板的问题出来了,品牌公司找的客户是经销商,自己做批发部的客户是商超酒店,两种客户的恶目的不一样,商超酒店里的客户专门找便宜的批发部进货,而品牌公司客户的目的不是为了买便宜货,而是为了赚钱,产品卖不动利润率再高也是白搭。所以大部分客户最后拒绝了康老板的品牌。

      康老板的另一个习惯是最后零头不要了,也惹出了麻烦,从品牌公司的角度来看,这是随意的变动价格,很严重的事情,让客户感觉可以把价格往下面杀一杀。所以只要是康老板去谈的业务,很少有谈成的,谈成了价格也很低。

      最后康老板的市场不但没有做起来,产品的价格那么低,钱也没有赚到。

      五、没有决策意识。

      要是说哪个经销商既有直觉又有魄力的话,传统渠道是找不出一个来,莫非是“当局者迷,旁观者清?"可能是经销商敏锐的判断力和直觉在日常繁复的劳动中磨灭了,总是在小心翼翼的跟在别人的后面。

      朱老板做品牌已经做十多年了,和他一起开始起步的品牌公司,很多现在营业额都已经上亿了,可是朱老板却是越做越小,现在只有两个业务员,一辆送货车。朱老板的光辉回忆还是停留在原本做批发部的时候,提到了就满面红光“那时候我一天能赚一万多,批发部不做了,自己做品牌,就开始倒霉起来"。是朱老板的选择错了?

      对朱老板的发展历程了解后,我发现,朱老板总是跟在市场的后面走,市场什么火起来以后,他赶紧上马,可是等到他上马以后,这个产品的生命周期到了。朱老板不但是没有赚到钱,而且还要贴进去一些。

      以后小心谨慎起来,看到什么都像是陷阱,有时候想上一个新品种,感觉市场有这种趋势,朱老板召集人马,大张旗鼓的讨论了很长一段时间,结果是无疾而终。等到其他品牌上了这个品种,而且销售很好的情况下,朱老板就开始马后炮,说“我早就看出来了,这个产品肯定行"。跟着朱老板讨论研究的人要倒霉了,朱老板开始唠叨起来,说是大家的讨论耽误了自己的判断力,说大家为何不坚持自己的意见。最后遇到什么事情了,大家一言不发,朱老板依旧拿不定什么主意。

      看到朱老板引以自豪的把1988年批准的商标许可证给我看,让我哭笑不得,要是朱老板能够像一些品牌立足长远,抓住先机的情况下,朱老板的品牌可能早就是 “中国名牌"了。

      六、没有合作意识。

      螃蟹放到盆里,一个都上不来,这是由于一个露头螃蟹的身后,下面会有好几个在拽。这就是经销商团体的真实写照,经销商自己看不起自己,不相信经销商能够做出好的产品和品牌。在这个团体中,经销商内心中看身边的人都是对手,越是熟悉的人开发的品牌,妒忌心越强,即使捱不过面子做这个产品,进了些货,也不会真心帮助。

      李老板和附近的几十个经销商都是好朋友。一些朋友是原本是共同做一个企业的产品,这个企业经常组织经销商在一起开会,一来一往成了很好的朋友,经常在一起喝酒聚会。李老板同时也是个好交际的人,刻意的认识一些和自己一样做传统渠道的经销商,这些经销商都是在当地比较优秀的,慢慢的形成了大致上的一个渠道网络。

      现在李老板认为时机成熟,自己做了一个白酒品牌。产品口感、市场定位,李老板专门找人设计了一下,市场调查的情况反映也很不错,李老板自认为自己的最大优势就是人脉资源,有这么多朋友帮忙,一下子就推开了。先邀请这些狐朋狗友撮一顿,这些朋友在李老板宴请的时候喝的面红耳赤,都拍胸脯打包票,一定会支持李老板的品牌。

      等到品牌开始运作,启动市场的时候总共有二十多个经销商进了货。但是每一家进货数量数量少得可怜,大家异口同声地说先试试看,让李老板放心,肯定会全力以赴做。李老板等了一个月,看到市场上也没有什么动静。

      难道是支持力度不够?关系再好也要让大家有钱赚,所以李老板又加大了市场投入力度,甚至是派车派人,一切都不让客户操心,可是市场依旧没有太大反应。市场开发的结果可想而知。

      一个经销商在喝醉的情况下和李老板说了实话,"我为什么要推你的产品,要是想做品牌我自己就做了,你又不是实力能力比我们强"。正是这种心态让他们拿到李老板的货以后,放在仓库也不出货,等着看笑话。

      李老板这才恍然大悟,重新找业务员去跑市场开发客户,可是这个品牌已经做成了夹生饭,圈子里的消息传得快,都知道卖不动,谁还会往坑里跳,结果李老板还是只有放弃掉。

      正是没有合作意识让李老板的最大优势变为最大的障碍。所以生意场上不要依靠朋友,特别是在圈子里想出人头地,木秀于林风必摧之,这些经销商表面上是朋友,有可能内心中已经把你定位在竞争对手。

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