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    秒速赛车害了多少人:如何做个出色的空降HR经理?

    《管理@人》 2009年2月5日 作者:《管理@人》

         话题背景:

    不少人有担任空降主管的经历,也明白做一名空降主管,有些东西是很基本的,必须要做,比如先看职务说明书,深入了解自己该做的事情,权限到哪?另外就是与每位同事面谈,了解每位同事的专长、负责的领域。至于最忌讳的,莫过于权威式地管理。但是,作为一名HR经理,你可知道空降之后如何做更出色?



    讨论话题:

    如果你是空降的人力资源经理:

    1、你计划从何处开展工作?

    2、你如何安排你第一年的工作?你期望达到的目标有哪些?

    3、你如何分析和判断该公司目前的管理阶段?又如何发挥自己的影响?

    4、如何管理公司元老?

    5、如何创造适合新老人员共同发展和成长的环境?

    6、如何处理同直属上司及工作间的关系?

    HR十年

    我自己先说说我的想法:

    1、如果说是6大??槿胧?,首先肯定是薪酬和绩效开始入手,了解公司薪酬制度和当今的生产效率以便为绩效管理切入做好准备。这当中就需要以大量的数据为基础。

    具体而言,空降去的人力资源经理,首先是观察与调查,以轻松愉快的工作方式去观察,调查公司整体管理层人员内在关系,以及员工对当前公司制度、工作的满意度,对上司意见等。这当中注意调整细节管理,比如办公室氛围制造、纸张浪费、布局规划等,从小的细节去体现你的做事方式,这是一种不得罪人,又能体现你的个人魅力和能力的最好办法。

    2、第一季度,主要是公司情况调查,人际关系网培养为主,调查为辅。制度、人、做事方式都不能做出调整,只能观察。

    第二季度以第一季度培养的人际关系为基础,在不改变根本的情况下,做出合理调整,主要是对员工福利、管理层工作激励与认同做工作,以更加一步巩固自己在中层管理和员工基层位置。

    这期间切忌与元老层发生任何冲突,有的话只能与安抚为主。最终目标是建立起员工基础中的威望,让部分人认同你的能力,当中包括总经理和老板。

    3、对公司管理阶段的判断,以一个1000人的中型企业为例,管理应该有初级模型,不会混乱不堪。问题应该主要在于责任制度不明确、工作范围不清晰等原因造成生产成本增大,原材料等各种资源浪费。这种管理需要强的制度约束。

    培养个人影响力,应身体力行,以个人行为为导向,影响周围人,注意各种工作细节,以知识交流、行为关心为基础来影响人。

    4、对于公司元老的管理,我个人一直有一个设想。就是在公司实施制度等级分级制度,公司制度在整体上可以作为一个主体制度约束全员,比如:要求员工上班必须佩带工作证等。在此基础上是分员工制度、管理层制度和元老制度。

    在本国企业管理中,人情很难。特别是元老级的的管理很难统一按制度执行,所以经常造成制度在,违反制度的却大部分都是管理者和元老,这样就造成员工的一个反感。所以,管理层和元老层可以做出合理调整。元老层,在老板关系、个人认识和公司贡献上有特殊意义,所以,需要有特殊照顾,当然这种照顾不能超出合理范围,可以根据实际情况来制定。

    5、主要是培养老一辈管理者的?;馐?。引入学习型的思想,不段提高自己。

    6、主要从生活、工作上去关心,为他们着想。这当中特别要注意细节。

    蓝旗人

    十年兄你好,拜读过你的许多帖子,非常感谢你的无私分享。对于人力资源经理如何空降成功,非常赞同你的观点与思路。

    我们公司也有空降HR总监,但是最终无功而返,一个最根本的问题,就是没有找准切入公司HR管理工作的点并稳固、改进、创新等。

    其实,作为一名HR工作人员,无论到那个公司,最重要的一点就是先了解公司的各项运作,包括人员结构、人际关系、公司的文化、公司的经营状况与方向、员工和管理层对现行各项制度的反馈信息、各部门对人力资源工作的满意度与需求等,然后对症下药。总之是先继承熟悉,再动小刀改进,最后是各方面的基础打好了再下猛药,搞创新、搞改革。人力资源管理改善与变革工作,不能求全、也不能求速达!

    就算老板太强势或者急于求成,但你还是应该合理的坚持自己的主张,去有计划的开展工作,否则不是长久之际,做了没有效果,或者做的效果很糟糕,比没做还惨,会让自己工作都没法继续开展下去。

    作为一个HR经理,重要的是看目前人力资源那些方面是最紧急且重要的,要根据企业的实际需求来酌情开展工作,招聘由招聘主管、专员去做,除非现阶段企业最重点的人力资源工作就是人员补充,那么你可以发挥招聘才能,但随后还是要系统性的把各项工作开展好,否则也难以持久。

    关于制度层级的观点,我不是很认可。我们公司人数200左右,上到董事长、总经理,下到基层工人,在制度面前都是平等的。我个人认为制度还是应该上下一致好,关键当然是从头开始执行,这就是以身作则的管理人员的影响力,你加班也好,多付出也好,在制度面前不能特殊,但在公司给你的回报方面,比如岗位机会、奖金、期权、荣誉等可以优先考虑。人性化要体现在机会、福利方面,但是要有铁的纪律。

    梦之巅

    首先,不加褒贬地全面了解企业文化、各种制度及其实施情况。其次,融入企业,并分析所有前期收集的情况,找到公司的优缺点。优点吸收借鉴,缺点找老员工探讨,看是否只因为自己不理解而误认为这是缺点。如果确认了不足,接下来讨论改进方案以及方案可行性。将可行的方案试行,并不断完善。

    zhykun

    对十年兄稍有一些不同看法。我觉得刚到一个企业的HR经理,最好从招聘入手,因为:1、这比较容易看见成效;2、这对用人部门是很大的支持;3、招聘相对简单。

    通过招聘工作你能够拉近直线经理的距离,初步获得公司的认可。通过招聘来加强与直线经理的沟通,充分了解公司的情况。在以上的基础上才去做考核、薪酬之类的。

    另外,个人感觉新到一个公司的HR切忌贪大图全,不要觉得公司到处都是问题,什麽问题都想短时间解决。企业的薪酬、绩效、培训系统等,过于庞大,很难在短时间见到成效?!吧似涫覆蝗缍纹湟恢浮?,先集中精力做好一件事情,才能把工作做好并逐步树立影响力。

    老板能够邀请你去,肯定是信任你的,不过老板的这个信任是有保留的,他会观察你的工作,考核你的成果,更重要的通过部门经理或其他老员工、核心员工对你的评价来了解你。

    其实,部门经理对HR的要求一般来说就两个:1、帮助我更好地管理部门员;2、别给我增加过多的工作量。你做好了这两点,加上和部门经理沟通还可以,你方案的执行和推进就有保障了。

    我在第一次空降的时候就犯过错误,开始要建立这样那样的体系,老板也认可,后来在推行的过程中,部门和员工不是很配合,那种感觉有点象拳头打在棉花上,有劲使不出来,你还不能说,幸好及时调整。

    HR和公司领导以及部门主管的沟通特别重要,这不是搞政治,这是你工作的重要一部分,我甚至认为,HR负责人最重要的能力是沟通理解能力,也就是你能够听懂老板、部门经理、员工的话,特别是话外音,你通过判断后能够将自己的处理办法用合适的方式说出去。

    HR最高目标就是支撑公司战略的实现,促进部门管理的提高,帮助员工职业生涯的发展。



    我爱么么茶

    我的疑问是也和其他HR同行一样,除非你和老板沟通很好或是老板很开明,否则大部分的老板不会给你太多的时间去观察再观察,老板一般都比较急于看成。当然,我也认同LZ说的,不急于诊断,但这个时候HR如何去平衡呢。



    lenalee

    我有过这段经历,公司往往都是在内部比较混乱的情况上想招一名专业的HRM来发起变革,但实际上,HRM的最大支持者是你背后的老板。你的成功很大部分取决于老板对你工作的支持。另外,当公司势力分派很严重的情况下,作为HR切忌加入任何一边。



    tomhappy666

    楼主说得比较有道理,在此我仅谈一下我的上任总监的工作经历。

    公司人数在为2300人左右,总监上任后找我们几个谈话,说老板给的试用期为三个月,他希望我们能够提供快速、准确、有效的公司信息给他,主要包括:公司发展中的重要生产历程、重要人员变动、重要薪资福利调整;目前公司的运作流程(包括采购,计划,生产,维修,财务,人资,水电,人事,保安,司机,食宿)以及存在的具体问题及解决措施。

    总监对第4点格外重视,人资部每位专员轮流跟他谈话。所有公司运作方面存在的问题及相应解决措施,提供了一个电子版本的报告书。

    在第三周的第一天,总监正式向老板提交了报告书,还请我们去了四星级酒店用餐。一个月之后,总监进行了一系列改革,并取得了较好的成绩,试用期提前结束。

    从中可以看出以下几点:

    1、必须掌握老板(或上级)的思想动态、工作方式和工作要求(主要观察以前的运作及目前需要解决的问题),让老板知道自己有很强的发现问题的能力和创新能力,让老板对空降人力经理充满了信心。

    怎么样去改革,必须跟老板讲明其中的劣势与优势,看老板有怎么样的反应,人力经理必须掌握好这种思想再作决策(做还是不做,怎么样做)。特别是老板态度不明确的时候,人力经理就必须准确理解掌握老板的真正意思,作出正确的决策。

    2、充分调动本部门员工(或其他部门一些老员工)的积极性,取得必要的支持。当然,在遇到裁员时就肯定会有冲突,必须主动制造冲突,可先从本部门进行裁员或进行组织架构调整。借此影响他人,同时可对特别事情进行宣传,为改革造势。

    3、提交报告书之前可以实施一些有一定价值的小改革,例如在培训、薪资福利、节省运作成本等方面。

    4、根据掌握的信息提交报告书,注明以下几点:A公司目前运作存在的问题;B相应的解决措施;C解决措施的优势与劣势分析。

    5、观察老板(或上级)动态,理解并掌握其真正意思,再进行决策

    6、其他方面:注意协调,搞好人际关系



    兔牙宝宝

    十年兄和一楼的思路相当清晰,观点我也很赞同。唯一就制度分层这一点:碰到新生企业,老板会急于制定很多制度,而真正有实效的不多,管理层又忙业务、忙生产,制度都闲置在文件夹里变废纸。这样,空降HR再出台新的制度方案,既得罪人又因没有好好调查而出台了实效性不强的制度,极有可能原路返回。



    fishly

    1、3、4不太赞同。成也绩效,败也绩效,但绝大多数是以失败收尾,除非有耀眼的光环或老板特殊的认同,否则一个中层以绩效(薪酬)做突破口去树立威信和开展第一项工作很不明智。我觉得可以想想空降的前任是因何离开的。





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