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    秒速赛车害了多少人:电子代工企业的营销之道

    博锐管理在线 2009年2月4日 作者:金晶

         摘要:本文以整合营销的视角探讨了EMS企业,特别是电子代工企业如何满足客户需求,发挥自身比较优势,打造核心竞争力等一系列问题。



    近两年来,随着电子产品市场竞争的不断升级和富士康一反常规地高调出现在媒体的视野,EMS(Electronic Manufacturing Service,电子制造服务)这个原本隐藏在品牌厂商背后的产业开始渐渐出现在公众的视野,为人关注的同时,也开始了相互之间严酷的竞争,从发展中竞争,到了竞争中求生存求发展。

    电子制造服务(EMS)是一个庞大的产业,据IDC的最新研究报告,2007年全球电子制造服务(EMS)行业收入增长17%,达2,681亿美元。两类最大的产品领域(计算机与消费电子)的收入分别占2007年EMS行业总收入的36%和29%。按年收入计算,2007年全球前三大的EMS/ODM公司分别是富士康(foxconn)、伟创力(Flextronics)和广达(Quanta)。富士康继续保持在该市场上的领先地位——占16%的市场收入份额,同比年增长46%。伟创力由于收购了旭电(Solectron),市场占有率增至12%。广达由于赢得苹果和戴尔公司的代工笔记本业务,年增长57%,创该公司的最高纪录。

    但同时EMS也是一个利润微薄的的产业,电子制造服务业平均毛利率从2006年的平均6.2%进一步下降到2007年的不足3%。生存压力迫使所有EMS厂商不断采取措施提高竞争力,比如扩大产能、提供专业化生产服务以及对供应链整合,这些措施带来更大的规模经济及成本优化。在2007年一个新的趋势就是EMS提供商将生产线从中国东南沿海地区转移到内陆,旨在进一步降低生产成本。在过去120天里,伟创力、天鸿、Sanmina和Elcoteq都宣布进一步削减工厂和员工数量。

    在降低成本的同时,各厂商的接单能力的竞争也从简单的销售竞争阶段,逐渐向现代整合营销的阶段演进。一方面新的EMS工厂不断出现,将行业前景等同于企业未来,动辄使用价格战的法宝,不仅加剧行业竞争,零和游戏 导致的是“杀敌壹千,自损五百”。中国的家电业、白酒行业、保健品行业中因奇致胜又因恶性竞争灰飞湮灭的例子屡见不鲜。电子制造服务的竞争也开始露出价格战比拼的端倪,让人忧心。

    每个企业都因发展历程、资源和能力的不同而各有其特点,通过市场调研、策略整合,寻找竞争相对不太激烈或某些存在资源配置空白的蓝海领域,更容易发挥自己的比较优势,在此基础上的进一步深耕,才能形成自己的核心竞争力。相比较而言,市场更重视前瞻性的调研和分析,是为了把“眼睛盯在明天的潜在的市场”上;销售更重视现有的实战和客户的拓展,市场与销售工作的良性配合才是构成现代意义上整合营销的基础。

    从现代营销的方法来讲,以4P为中心的营销理论在过去几十年中经过实践已经在世界范围内得到了广泛的发展和认同。在1990年,美国学者劳朋特(Lauteborn)教授提出了与传统营销的4P相对应的4C理论,即以“顾客的需求与欲望(Consumer needs and wants)”代替“产品(Product)”;以“顾客愿意付出的成本(Cost to satisfy consumer needs and wants)”代替“价格(Price)”;以“购买商品的便利(Convenience to buy and use)”代替“渠道(Place)”;以“沟通(Communication)”代替“促销(Promotion)”。4C理论的提出引起了营销传播界及工商界的极大反响,从而也成为整合营销理论的核心。

    但从实质上讲,4P和4C只是从不同的角度来看问题,或者说是对同一事物的不同理解而已。抛开名称上的差异,4P和4C其实质都是“营销方法论”,4C也是不能脱离4P而孤立存在的,两者之间并不矛盾。从这两个角度来分析问题,可能会给从事营销的我们以更多的启迪,明晰我们的定位,并进一步指导我们的行为。

    电子代工企业是EMS产业当中专注于代加工业务的企业,本文试图从现代整合营销的视角探讨电子代工企业如何满足客户需求,如何发挥自身比较优势,乃至打造核心竞争力等一系列发展所必需直面的问题。



    一、产品(Product)Vs顾客的需求与欲望(Consumer needs and wants)

    产品是营销组合中最重要的因素。在常规的概念当中,EMS(Electronic Manufacturing Service)企业常常把代工生产的电子产品作为自己的产品,将着眼点放在在“M”(Manufacturing,制造)方面,将工厂的制造效率、物料管理、成本掌握、快速交件能力等作为提升竞争力的根本,这些当然是重要的。然而深想一步,当你为诺基亚生产手机的时候,成品手机是诺基亚的产品,当你为飞利浦生产DVD的时候,成品的DVD是飞利浦的产品,事实上,一个EMS工厂可以生产那的产品种类非常多,有跨越几个行业的电子产品的EMS厂比比皆是,是EMS的产品多变还是那些产品本身不是EMS的产品呢?事实上,那些产品是客户的产品,对于EMS(Electronic Manufacturing Service)企业,尤其是电子代加工企业而言,提供的不是制造而是服务,是专业电子制造的服务,EMS企业的最终竞争力是体现在S——也就是Service上面。在“S”(Service,服务)方面,全球第一的富士康的核心竞争力主要体现在从“共同设计”到“全球交货”的整体服务能力。准确地讲,EMS应属现代服务业。作为其中更细分的电子代工企业,虽然生产的是电子产品,但服务——高品质的专业服务,才是企业真正提供给客户的产品。

    明晰了代工企业的产品究竟是什么,那么从营销的角度思考,我们就可以撇开因客户而异的不同产品,而致力于研究自己真正的产品,从而发现这个产品——高品质制造服务——对于客户的价值所在。

    既然提供的是服务,那么从顾客的角度思考,他们的需求与欲望又是什么呢?也就是说,我们的顾客想购买的是怎样的服务?同样是手机产品的代工,对于A顾客,购买的可能是多年生产手机所积累的经验和延伸供应链管理所提供的增值服务;对于B顾客,最需要的可能是多年稳定的合作、特定产品的生产能力、以及与之配称的信息系统;对于C顾客,想购买的可能是多年生产手机所积累的经验、有2.75G和3G测试设备、有良好的企业形象和资信满足第三方认证的需要,且有较长时间的合作渊源;对于D顾客,看重的可能是产业化能力和上市公司良好形象等。由此可以看出,同为电子制造服务,不同顾客的需求与欲望是不一样的。

    有了以上的认识,差异化服务就不仅仅局限于专门为不同的客户成立不同的团队,而是要为不同的客户专门设计不同的解决方案:要以能够给顾客带来独特的利益和满足其主要需求为导向。因此也可以理解,如富士康作为很多国际客户的战略合作伙伴,为什么会成立专门的事业部、甚至专门的工厂进行运作,项目组和事业部、工厂看似大小的差别,但实质上是一种对客户的重视和运作方式的对接。这也是国际EMS巨头们越来越强调一站式整体解决方案的原因,甚至自创电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务商业模式,简称eCMMS。eCMMS为机光电垂直整合的一次购足整体解决方案,举凡模具、治具、机构件、零元件、整机至设计、生产、组装、维修、物流等等服务均涵盖在内,使制造基地不仅提供产品,更成为最短的3C供应链!

    提供真正的一站式整体解决方案的目的在于给客户提供更加令人满意的服务,而使客户愿意为整个产业链的增值支付成本。整合不仅仅是EMS工厂向上下游的延伸,也有更专业研发公司、设计公司、物流公司等的专业资源整合,整个行业都在谋求整体整合所带来的强大竞争优势。电子代工企业有什么理由固守原有的思维方式,而不去寻求变革呢?

    不是所有的代工厂都一定要向最大最强学习,但每一个代工厂都必须对顾客进行更深入研究,并不断使自己的运作方式高度配合甚至帮助到客户的市场,强化独特优势才不仅仅是一个理念而是行动,提高客户依存度自然是结果而不仅仅是愿望。



    二、价格(Price) Vs顾客愿意付出的成本(Cost to satisfy consumer needs and wants)

    制定价格的关键是顾客对产品成本的认知,而不是真正的工厂成本。在代工企业门槛不断降低、同质化严重,其成本基本透明,价格竞争使利润空间越来越微薄。2006年EMS供应商和ODM两项排名前十位的企业首次控制了整个市场的70%;2007年兼并和收购的狂潮继续,强者恒强的格局已经形成,而其平均毛利仅为6.2%。制造业追逐更低成本的宿命将是定位于制造的企业无法回避的现实。

    昂贵的土地资源、厂房成本、原辅料涨价、不断提高的人力资源成本和创建和谐社会的企业规范成本等各种因素,非常现实地摆在眼前。如果公司的战略不可能依靠快速扩张规模来摊薄成本,也不可能迁移到更低厂房成本和人员成本的地区,面对价格竞争,如果不转化自己的思维方式,仍然把自己定位于制造业,那么何以竞争呢?

    只有服务!唯有将自身的定位从制造企业转化为现代服务企业的定位,将自己的眼光从单纯的加工费放眼到客户的整个产业链,以帮助顾客降低整个产业链成本,并考虑客户完成商品化全过程的附加成本(时间、精力、人员配置)等非货币成本来制定价格应对策略。简而言之,提高服务的附加价值,让费用成为顾客愿意付出的成本,而不是我们一厢情愿按照自己的成本、利润得出的价格。

    在其他工厂不愿意投入的测试设备上抢先一步的投资,是占得先机;基于对客户发展的准确判断,在生产信息系统上的投资和对接,也是抢占先机。与客户共同努力解决客户瓶颈难题的投资,事实证明,抢占先机的投资会取得令双方满意的回报,因为对客户而言,这些就是帮助他们快速占领市场——客户以速度承诺争取到了订单,代工企业以更快的速度、更高的品质成为客户可靠的保障,双方共赢的合作才是长久的合作。

    再看一下行业巨头的发展,如:富士康、伟创力,其资源整合除了横向的全球化、贴近客户设厂,更有纵向的从设计资源一直到端到端垂直整合全球供应链服务。2006年伟创力手机的营业额增长到了70亿美金?!捌渲谐沙さ牟糠种?,有30%到40%都是从研发和服务中产生的?!逼涑杀窘峁怪?,机器、设备、供应链等成本占总成本达到80%,而流水线工人占总成本比例已经下降到3%-4%。

    某著名手机厂商的老总曾有过一段精彩的演讲“速度决定效率,效率决定成果,成果决定格局。价格战的背后就是成本战,成本战的背后是高效的运营体系的支撑,运营体系的背后是对市场独特的理解”由此可见,客户一定愿意为降低整个产业链的成本而支付费用,客户愿意为整个运营体系高效运作而支付费用。因此代工企业提供服务时一定要从单纯的加工费放眼到客户的整个产业链,考虑客户完成商品化全过程的附加成本(时间、精力、人员配置)等非货币成本来制定价格应对策略。



    三、“渠道(Place)”Vs“购买商品的便利(Convenience to buy and use)”

    营销人讨论得比较多的是消费品的渠道,因为那是到达消费者所必须的。那么,电子代工企业和他的最终客户之间这种C2C的合作也存在“渠道”吗?

    看一下菲利普•科特勒所下的定义:市场营销渠道是使产品或服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合。电子代工的产品虽然看似C2C的合作,但在这个复杂的产业链当中,有的客户是设计公司,他需要代工厂加工成品或半成品,然后卖给他的客户,他的客户有可能再进行简单的组装或者直接再出售给其下家;有的客户可能出于知识产权或者市场节奏控制的考虑,只需要代工厂进行光机或者主板的加工,而将最后的工序或者包装放在自己的工厂,等等不一而足。

    因此,在电子产品这个庞大而复杂的产业链当中,渠道这个概念已经很难清晰地进行界定,用“客户获得电子代工服务的便利性”这个概念,可能更加可以简单明了地说明问题。

    电子制造服务是一种独特的服务,特别是代工服务,代工服务的价格远远低于电子产品本身的价值。因此,成为顾客合格供应商的门槛很高,在合作开始之前,顾客往往需要进行详细周密的验厂以确保工厂具备足够的资质和完善的体系,尤其是成为国际大公司的合格供应商更是由很多因素促成的。对新客户而言,选择某个工厂而舍弃其他伙伴,绝对是一种风险。所以,赢得新客户的挑战在于快速跃过最初的门槛。而对于老客户,代工企业的价值在于稳定的质量和相互长时间磨合而致的熟悉和信任,而挑战在于是否每个月都有进步,每一年都有新的价值。

    当然换一个眼光看问题,高进入门槛也就意味着高分离成本,在经过磨合期进入顺利合作阶段之后,客户往往有相当的依存度。不同的挑战当然对应于不同的策略。新客户的引入涉及诸多因素,在此不进一步展开,但快速地和客户的运作系统对接和快速的反应速度,一定是必备选项,是我们适应客户、为客户提供方便,而不是相反,期待客户适应我们既有的流程。

    合作开始之后,除了基础的高品质、优价格,提供供应链上下游延伸服务、与客户信息系统的对接、低廉的物流成本和配送服务、售后翻新服务等等,都是给客户提供的“便利”。除了要满足客户的显性需求,对于业务拓展和客户服务人员,更重要的是要在更高的层面引导客户的需求,并通过各种渠道验证客户需求的准确性以及可行性——这需要对于客户市场信息、决策动向的高度敏感,以及和客户多部门的良好的客情关系。在此基础上提供的服务才是精准的服务。当然,代工企业的适度超前发展、周边完善的产业链配套环境、方便的进出口物流平台等等也是赢得竞争的重要手段。

    只有更可见、更可获、更方便和更富有吸引力的服务才能够使顾客有更真实的增值感受,并进而形成口碑的传播,建立代工企业的品牌效应。



    四、“促销(Promotion)”Vs“沟通(Communication)”

    现代营销不仅要求企业要以顾客需求为导向,还必须高度重视同现实和潜在顾客沟通。电子代工企业近几年的蓬勃发展,除了国际大厂前些年为追求更低的制造成本而在大陆建厂,很多原本电子产品的品牌厂商也因为一线品牌的失利而转型代工,再加上民营投资的工厂,电子代工企业的竞争急速升温。国际大厂甚至倚仗自己产业链配套完全的实力,将代料的利润反哺代工费,甚至为达到迅速切入目标客户的目的,不惜以“零代工费”为号召,从而迅速使代工厂形成价格战的格局。

    然而这种零和游戏,最终伤害的是整个行业的健康发展。对应于快速消费品的促销活动,电子制造服务企业最应该关注的是为客户提供的增值服务行为和深层次、立体化的客户沟通。

    EMS企业与客户的沟通是多部门多层级的对接沟通,没有哪个业务拓展人员可以说这个客户是自己单线联系的客户,正如上一节所说的“成为顾客合格供应商的门槛很高”,业务拓展人员仅仅是众多沟通环节当中的一环。对于电子代工企业,与客户的关系必定是立体的客情关系,高层的交往、业务拓展人员与客户采购部门的对接、计划部门之间的对接、质量部门之间的对接,工程师与工程师的对接、甚至客户还会在工厂派出驻厂人员……。

    但是,对于客户来讲,无论哪一个部门、哪一个层级的沟通,从客户角度都会认为已经知会到企业,因而代工厂信息共享、成果共享的团队意识,是让这个顾客得到整体的关怀的非常重要的保证?!耙钥突行摹钡墓低ɡ砟钜嬲岢沟焦ぷ髁鞒讨?,也就是说,不仅仅依赖于个人素质的“客户至上”,更要能够做到在遵守公司大原则的基础上,为不同客户设定有弹性的、适应客户管理流程的分客户工作子流程,在工作运作流程的层面致力于理解客户,并保证沟通的顺畅,这样才能从实质上提高企业竞争力,并终将在竞争当中脱颖而出,赢得比竞争对手数量更多更优质的忠诚顾客。



    综上所述,4P与4C这两种互为补充的理论,提供给了我们分析业务、解决问题的方法。正确的战略决定了正确的方向,而有效的方法则会帮助我们正确地做事。通过专项对标比较,找到自己与最强EMS企业实力的差距;通过对客户的研究和市场的分析,找准自己的精准定位,专注于比较优势的不断强化使之成为竞争对手无法超越的核心竞争优势,使自己的定位最终成为顾客的认知。执着地向着正确的方向努力,愿景终会有实现的一天。

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