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    北京pk10盛世历史记录:部门管理“七脉神?!?/font>

    博锐管理在线 2009年1月22日 作者:张小强

           1.制定部门目的—亦即部门存在的价值与意义,也是该部门的定位,界定部门目的必须考虑外部的客户需求,以及内部的企业愿景、经营战略、企业文化、组织架构与核心业务流程等方向来思考,并运用系统化的工具,整理出50-200字的部门目的说明,并依此作为该部门所有工作的指引。



      2.制订部门管理项目—也就是部门的任务,或是达成目的的手段,此部分是由部门目的运用PDCA手法加以系统化展开,成为部门所有的任务清单,一般而言大约有50-100项之多,涵盖人、时、地、物、钱、客户、信息与技术等方面,也是部门具体应该进行的工作项目。



      3.组织分工与权限划分—部门任务已经确认,这些任务不可能全由经理自己操作,因此需要将这些管理项目进行有效的分工,将所有任务分配到具体负责的人,并设定该任务的权限范围,以确保任务顺利进行,并有效控制。



      4.制订工作标准与工作方法—事情有人做,但做到多好才算好?如何做才能做到这么好?这时必须制订相应的工作标准与工作方法,包含绘制工作流程,设定工作节点,设定工作标准,以及描述工作方法。标准要考虑的是QCDMSS等要项。(质量、成本、交期、士气、安全与服务)



      5.实施过程管制—接下来工作要具体推动实施,需要将部门内的员工组织起来,形成团队,并且给予必要的培训与激励,在进行过程中藉由口头与书面的报告、命令、协调、授权等方法,将任务有效推展下去,并且随时进行动态调整。



      6.检查、纪录与问题处置—任务进行的成效如何?进度是否正常?质量是否稳定?客户是否满意?员工士气是否高昂?都必须及时给予评价,并针对薄弱的环节,进行调整、修正以及防止再发生,这时需要运用定期与不定期的检查方法,并绘制成各种管理图表以进行分析,以维持组织的稳定运作,达到企业的要求。



      7.部门自主化—企业管理的最高境界是无为而治,但这是目标不是过程,所谓的无为而治是指员工的意愿与能力,以及相互之间配合的默契,已经到达不需要任何的辅导、监督与检查,这时部门经理的精力最为节省,组织的效能达到最大,但在0与100之间有许多的阶梯,这时经理人要分辨哪些事情可以逐步放松,哪些事情必须紧抓不放,借由组织能力的提高,渐渐达到部门自主化的境界。



      部门管理体系的建立,是所有管理系统的基础,也是将个体力量连结到组织力量的转换器,缺乏这种系统的建构,组织永远无法质变,不论多用心工作,组织造成的问题将永远大于解决问题的能力,而且会停留在人治的层面,即使制订各种相应的规章制度也无法具体落实,个别聪明的员工也会在混乱的系统中,失去斗志并充满挫折感,部门经理或是高层经营者,也将陷入永无止境的救火工作,特别在组织日益膨胀的过程中,更会如此,所以企业的质变必须从部门管理体系开始,七把金钥匙将系统化的协助您打开成功之门。

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      中国经济管理大学工商管理硕士;全国高科技教工委专业人才委员会特聘专家;全国高科技企发委人才管理专业委员会管理顾问;国资委特聘生产管理培训专家;清华继续教育学院经理人研修班特聘专家;香港生产力促进中心精益生产管理顾问;现任北京盘古视野教育咨询有限公司总经理;世纪德本咨询合伙人; “双七”领导力大中华区启航导师。
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