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    比较大的游戏论坛:企业文化 “血型”与公司发展

    《管理学家》 2009年1月22日 作者:《财经界·管理学家》

         德加·沙因在《企业文化生存指南》中提出“文化最显著的表现是共同语言和共同思维方式”,于是有人提出“企业文化‘血型’论”,认为企业从诞生之日就具有一些先天的文化特质,在成长过程中,逐步淘汰与其宗旨不同的人,凝聚价值观相同的人,最终固化成鲜明的具有个性的企业“血型”。

    而后美国学者罗伯特·奎因在1988年提出“竞争性文化价值模型”,把“内在—外在”和“控制—灵活”作为两个维度,将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向,用于实证分析各种导向的文化对企业竞争力的影响。

    通过“竞争性文化价值模型”可以看到,组织文化类型主要包括四个主要方面,两个维度:根据组织关注的工作内容的不同,可将企业文化划分为组织内部取向文化和外部环境取向文化;根据组织采取的工作方式的不同,可将企业文化划分为过程控制型文化和灵活自主型文化;综合组织关注的工作内容和采取的工作方式,可将企业文化划分为团队支持文化、灵活创新文化、市场绩效文化、层级规范文化四种文化类型。

    就像人类的血型分为A型、B型、AB型和O型,企业文化也体现出团队支持、灵活创新、市场绩效、层级规范四种“血型”。但与人体的血型不同的是,任何一个企业的文化都不会单纯表现出一种类型,而是某一种文化类型占据主导地位,其它文化类型较弱,即企业文化是多血型的融合。

    企业文化的四种“血型”既相互补充,又相互制约,当团队支持导向处于强势地位时,其对立的市场绩效导向就会偏弱;我国大部分国有企业具有严格的层级规范导向,其灵活创新导向就显得不足。正是这种补充和制约,使企业在面对市场变化时会出现相应的调整和改变,以迎合市场的需求。



    “血型”与价值观

    “企业文化‘血型’论”中认为“血型”即价值观的观点是不贴切的。企业的核心价值观是指导组织行为的一系列基本准则和信条,它告诉大家怎么做才能与企业共同获得成功,通俗地讲,价值观就是一个组织认为“哪些行为值得我们做”。

    价值观研究工具中最具权威性的“企业价值观OCP量表”把企业的价值观划分为七个文化维度:革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注意细节、进取性、团队导向。

    以“革新性”为例,当一个企业的价值观是“创新”的时候,我们发现,这种创新文化会体现在“竞争性文化价值模型”的四个象限中:在团队支持导向下体现出以团队为基础的协作创新,在灵活创新导向下体现出打破常规与冒险精神,在市场绩效导向下体现出顺应市场,在层级规范导向下体现出为提高效率而进行的管理创新。

    我们经??梢钥吹?,在同一个行业中,两个彼此竞争的企业价值观是不同的,一个倡导革新性,另一个倡导稳定性,两个企业都把这种价值取向作为自己的信仰,而两个企业都发生过重大变革,并取得了成功。

    企业一旦确立了适合自身发展的价值观,就要坚持这种价值准则,而对价值观的坚持,并不会阻碍文化的变革。所以说,企业的“血型”并不是价值观,而企业用来凝聚员工的是价值观,而非“血型”,不认同组织价值观的成员会被淘汰。打个比方,同样是A型血的人,其生活态度却形形色色,并不能全部走到一起;而一个肝胆相照的群体中,会包括不同血型的人,大家能够携手共事是因为价值取向相同。



    企业文化的“血型”变化

    有人提出,企业经过一段时间的发展,留下的都是思想价值观相近的人,最终可能会导致企业缺乏新思想,会不利于企业的发展。

    如果用人来比喻,即使血型与价值观完全相同的人,也会有成功者和失败者。企业也是如此,完全复制成功企业的文化,必然会以失败告终。企业是一个复杂的有机体,其诞生、生存、发展受到来自内外部多种因素的影响,每个企业的经历不同,其文化也会表现出不同的个性。

    企业的文化不是一成不变的,我们知道,组织的价值观会在四种文化类型中有不同的体现,而四种文化类型又是相互补充和制约的。在企业发展过程中,尽管始终遵循着同样的价值取向,但表现在四种文化类型中的侧重点却有所不同。企业发展的不同阶段,其主导的“血型”必然是适合企业发展的,是符合当时的市场要求的。

    我国的企业有一个比较普遍的规律:在企业创业时期,可能要依靠强大的团队支持导向文化凝聚人心,团队成员密切配合,不计较个人得失,充满激情地开拓;当企业逐渐在市场站稳,层级规范导向就逐步体现,企业开始完善各种内部管理制度,规范行为;面对越来越激烈的市场竞争,企业开始追求更快速的市场反应能力,市场绩效导向凸显,结果成为衡量员工业绩的重要标准;与国际市场的接轨对企业提出了更高的要求,企业加大变革力度,内部管理更加灵活,体现出灵活创新导向的文化。

    苹果电脑公司成长过程中的“血型”变化则代表了另一种文化的变革:当苹果公司刚刚创建的时候,成员都是年轻而不愿受约束的青年人,他们的文化体现出强烈的灵活创新导向(图A);几年后,苹果电脑公司组建了外号叫“海盗”的麦金塔团队,这个小团队获得了巨大成功,整个公司都效仿他们的团队文化,成为灵活创新导向为主,团队支持导向为辅的文化(图B);随着公司的壮大,组织内部越来越需要严格的管理和标准的流程,形成了层级规范导向为主的文化;当苹果发展成为一个大型、成熟的组织时,它开始追求更加高效和市场应变能力,组织文化开始向层级规范与市场绩效导向协同的方向发展。

    罗伯特·奎因提出,组织最需要的不是文化的平衡,而是当时局改变时,向适合的文化类型转变的能力。

    在企业成长的不同阶段,尽管四种“血型”的作用不同,但企业的价值观中优秀的文化基因是应该长久保持和继承的,它可能正是企业的关键成功要素。因此,当一个企业的文化没有与时俱进,而遭到市场淘汰时,它的原因不是因为组织成员价值观相同造成墨守陈规,而是没有适时地调整文化战略,使“血型”的架构更适合企业发展。



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