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    分分彩是不是有人控制:海尔市场链的信仰神话

    《商界评论》 2009年1月20日 作者:姜汝祥

         市场链违背了企业存在的实质——外部市场内部化,这也注定了海尔的市链管理是一个不可能成功的神话。

    据说在海尔,流传着这样一个评价,那是沃顿商学院教授对海尔市场链的评论:“如果海尔能真正做到这一点,在世界上就是独一无二,无往而不胜?!?br>
     是不是真有其事并不重要,重要的是就管理智慧这一层面而言,海尔的“市场链”是少有的几个具备中国式管理智慧的重大突破之一。

    海尔市场链的三个阶段

     所谓“市场链”,就是把市场观点引入企业,这在海尔经历了三个阶段:

     第一个阶段是“SST”核算阶段,即把每个人都模拟为一个市场单元,运行模式就是著名的“SST”(即索酬、索赔、跳闸)。索酬,就是通过为客户服务,从市场中取得报酬;索赔,就是部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合,如果不能“履约”,就要被索赔;跳闸,就是发挥闸口的作用,“闸”出问题来。

     第二个阶段是“SBU流程再造阶段”,要求就是从组织上把以前内部各自采购、各自制造、各自销售而分散的资源整合为一个整体,统一为“海尔”品牌服务。

     第三个阶段,就是个人SBU。即“每个人都是SBU”。按照张瑞敏的说法:不管是有序竞争还是无序竞争都会带来很大压力,这种压力必须传递给每一个人,才可以化解?!八晕颐潜匦氚衙恳桓鲈惫け涑纱葱碌闹魈?,每一个销售的终端变成海绵田?!?br>
    “小农文化”是海尔的敌人

     要想真正懂得张瑞敏为什么要做市场链,必须把视角回放到中国几千年来的工商业发展历程中。

     中国文化本质上是一种“农业文化”。农业文化最大的问题在于“没有原则”。农业要受到天气的影响,农民只好听天由命。

     我们企业目前存在的不少问题,表面上看是某种领导方式的问题,其实大多也与我们脑子中的这种小农意识有关。比如商业交换在本质上是一种结果(价值)交换,但在小农文化中,我们通常更关心做事的态度,我们会说,只要你努力,只要你态度好,结果不好也可以原谅。这种小农意识无疑扭曲了基本的商业关系。

     所以,在经营企业的道路上,我们必须经历一场演变,从依赖人格的“小农商人”,走向拥有独立人格的职业商人。

     从这个角度看张瑞敏在海尔推行市场链的努力,我们就会懂得其中的突破价值所在。面对被扭曲的商业关系,我们不可能通过宣导来改造员工甚至领导脑子中的“小农文化”,文化是群体体验结果的产物。所以,创造一种独特的体验无疑是改造中国小农文化唯一的途径!

     此时市场链的价值就十分清楚了——当张瑞敏在这里“天才地”将经营企业的矛头,指向“小农文化”,并且不惜以高昂的“市场链”交易成本代价,来实现“个人对个人负责”。我想,未来中国的商业史,一定会记住张瑞敏与海尔在此跨出的这一步!这是伟大的一步。



    市场链注定要失败的症结

     虽然张瑞敏把“市场链”作为一个管理思想的突破,但市场链本身是不可能成功的,这是与企业的本质相违背的。

     我相信任何一个稍微有一点经济学常识的人,都知道“市场链”的做法是有问题的。诺贝尔经济学奖得主科斯,早在1930年代就明确指出,企业之所以存在,就是因为企业把外部市场内部化,内部人要讲基于共同顾客的合作,而不讲彼此之间的竞争,这样就大大节省了交易费用。也就是说,企业之所以成为企业,就是因为它是一个整体,“整体大于内部和”,从而获得规模效应。

     我们当然可以把每一个员工,都当成一个独立的“市场人”,但这样的问题是,员工之间就要讨价还价,就要为了自己的利益,在每一个步骤去谋求个人利益,这样的企业部门之间,员工之间就会沉迷于局部利益,并且企业内部的交易费用就会非常大,结果效率会非常低。

     但现在的市场链等于又把企业拉回来了,这不是一个倒退吗?至于通过“市场链”来整合产业链,那也是一个错误的思路,对比一下福特在近些年做的团队价值管理就明白了。

     另外,市场链作为一种体验式改造员工思想的机制,又必须成功,因为这样才能让员工信以为真!这多像希腊神话中的西西弗:每天都要不停地把一块巨石推上山顶,而石头由于自身的重量又滚下山!■



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