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    秒速赛车秘诀:英特尔与AMD 的星球大战——阿基米德杠杆

    《商界评论》 2009年1月20日 作者:李正曦

         阿基米德杠杆

     阿基米德说,给我一个支点,我就可以撬动地球。英特尔做到了!与技术上的创新相比,英特尔品牌战略上的创新同样是自成体系、与时俱进的。





     1991年英特尔开始启动“Intel Inside”计划以创建强大的公司品牌。一是启用“Intel Inside”作为芯片市场的公司品牌,用在所有的营销传播活动中;二是向计算机制造商的推广“忠诚度计划”,即英特尔提供了可观的回报鼓励这些公司把英特尔的芯片用到自己的整机品牌中去。

     对于技术导向的公司而言,这项耗资1亿美元的计划在英特尔内部引发极大的争议!但“Intel Inside”创造了营销史上的经典:截至2002年,70亿美元的广告投入铸就了近400亿美元的品牌价值。而且,在这个强大的品牌光环下,陆续推出的Pentium、Celeron、Xeon等产品品牌都获得了巨大成功。

     英特尔的发展步伐加大,到1999年时产品线已多达13类69种,于是调整了原来的背书政策:“Intel Inside”不再参与背书关联程度不高的领域。在其多元化的并购过程中,英特尔采取三种策略来处理其极度膨胀的品牌组合:一是保留其原有品牌,自己获得相应的品牌资产和客户群;二是改变品牌角色,作为特定市场的副品牌或者经济型品牌;三是彻底放弃将其业务转到英特尔系列品牌中。

     IT行业在本世纪最大的变化莫过于由以前的以性能为中心转变为以应用为中心.2003年,英特尔在笔记本电脑采用centrino(迅驰)品牌,这是英特尔第一个真正意义的技术品牌,体现了计算与通讯技术的结合,包括了处理器、芯片组、无线芯片、软件工具等多个要素,并不是一个产品而是多个产品的组合。centrino获得巨大成功,于是英特尔乘胜追击,相继又推出第二代迅驰平台Sonoma和第三代迅驰平台Napa。

     2006年初,渴望变革的英特尔推出“平台战略”,更改企业标识“intel inside”为“Intel:Leap ahead”,但遭遇了滑铁卢。

     从以上简单描述我们可以看出:英特尔一直在根据自身和市场的发展,不断地调整和创新品牌战略。但品牌之旅也不乏败笔,诸如Itanium和“Intel:Leap ahead”。品牌战略是个放大镜,既可以放大成功也可以放大失败,裹足不前或是盲目狂奔都将付出代价。

     英特尔的品牌战略一如既往地着力于巩固中国消费者对其芯片的固有认知,持续地诱发消费者认同、购买心理,相反,AMD的品牌战略少有亮点,其产品的市场开发力度、营销力度也不够。但自从新CEO德克•梅尔7月份上任以来,我们看到AMD也在不断地战略调整其产品以及品牌策略。这个强势的新掌门正用令人耳目一新的方式,领导这个经历太长低谷期的芯片巨人重新快步上路。

     2006年AMD大手笔购图形处理器企业ATI被业界诟病,但随着融合平台产品化道路的顺利铺开,ATI开始为AMD实现差异化竞争思路积蓄后劲。毕竟,AMD是唯一具有x86处理器和图形处理器两种技术的企业。

     2008年9月18日,AMD宣布启动一项名为“The Future is Fusion”的企业品牌推广计划?!癟he Future is Fusion”意味着AMD把未来发展重心放在“CPU+GPU”的架构整合上,旨在“以独特方式结合其先进技术、与计算机生产商的密切合作关系和对客户需求的深入了解,为用户提供激动人心的下一代功能和体验——无论是在工作中,在家中还是在游戏中,AMD的微处理器为全球用户提供多种解决方案,进而满足AMD通过调查研究而挖掘确定的市场需求?!?br>
     此次AMD推出的Fusion并不是单纯以新的标识展示新的形象,更是为了说明其全新的品牌理念:将创新和协作无缝焊接,为市场提供差异化的优质产品,使新标识下的产品以全新形象加强和客户、渠道合作伙伴之间的密切合作,最大程度地满足用户需求,从而在市场上有更大收获。不久前,HP、戴尔、华硕、Acer等企业都推出了基于AMD PUMA移动计算平台的笔记本电脑,也被业界普遍认为是AMD成功整合ATI的标志。据悉,未来,AMD将把中央处理器CPU、图形处理器GPU整合到一个芯片上。这样产品就可以在性能、价格、能效方面表现得更为出色。

     在处理器市场寡头竞争的格局下,差异化对于AMD来说尤为重要。The Future is Fusion——AMD全新的品牌战略,充分体现了这种发展方向上的憧憬。



    结语:下不完的棋

     一次次挑战,一次次折戟,如此积极却收效甚微的原因到底是什么?

     难道是因为英特尔太强大?

     对手的强大是显而易见的,每一个后进者都得直面惨淡的现实杀出一条血路。由于残酷的竞争环境,只有制定可行的路线图进而扭转游戏规则,让优势向自己的方向积累,方能拨云见日。反之,一个后进者屡屡受挫,损兵折将,甚至到了连生存都成问题的时候,那么就必须考虑自己的基本战略是否正确了?!?

     AMD的致命错误,实际上是它在研发上同向追赶,经营上简单模仿,于现有规则下与英特尔迎面相击。焉能不败?即使利用快速化、提前行动或者小改进的策略获得了一些局部优势,也会在还来不及积累时就很快成为历史。

     真正有效的竞争战略一定是基于独特价值的差异化之上的AMD。需要深刻分析英特尔在庞大身躯背后必然蕴藏的致命弱点、深刻分析市场的潜在需求。因为就算领先者也并不能满足客户潜在的所有需求。要想实现超越,只能依靠敏锐的触觉把握住市场在根本性变化之前的微妙趋势,在英特尔无法转身的时候,率先将这块潜在市场开辟出来,那么,游戏规则才有可能发生改变。当然,这绝非易事。

     值得期待的是,Fusion品牌战略的推出意味着AMD正在推出这种“差异化”竞争战略。未来新战略已然明确,从外到内的“精兵简政”已经展开,第一步产品策略也已明晰。但AMD还需要重建合作伙伴和用户方面的信心。

     目前,全球半导体产业的发展正经历着变化:产业分工日趋细密,中国大陆、台湾、东南亚等地的代工力量崛起,以英特尔、三星为代表的大包大揽的IDM模式和相关的产业链可能会被进一步重塑。而AMD走出延续30年的商业模式,适应了这种演进趋势,或许会拥有更多合作弹性。

     而英特尔这行业“大佬”的位子也的确不好坐。这也难怪,当另外一种选择出现,能得到更多利好的时候,再忠实的拥趸也无法忠诚下去了。有了砝码就有了更多讨价还价的余地,也就意味着多了一种提升销售额和利润的机会。这其中的厉害关系宛如在雪地里偎依取暖的豪猪刨到了食物,需谨慎拿捏。否则一旦遇到诸如“涉嫌垄断”的情况,多的是落井下石的对手。

     AMD变革能否抵挡英特尔的攻势还有待观察,但目前一系列动作有助于它更好地利用自身优势在芯片大战中赢取下一个制高点。

     退一步说,英特尔与AMD平台共存于某厂商的产品线中会渐成趋势。双方的产品都各有优劣。显然,针对不同的应用,二者是有一定差别的,这就有了双方共存的理由。

     进一步说,英特尔和AMD甚至有着共同的敌人——RISC阵营!在企业级计算领域,英特尔至强和AMD皓龙为代表的X86阵营;英特尔、惠普和宝德为代表的安腾阵营;IBM POWER、SUN Ultrasparc为代表的RISC阵营,正在上演一场新版的三国演义!英特尔与AMD除了相互竞争之外,同时还要面对固守中高端市场和关键业务领域的RISC。只不过因为IBM、HP也采用至强和皓龙,SUN又是AMD重要的合作伙伴,大家都投鼠忌器而已!但随着64位技术、双核技术、多路SMP技术、集群技术、刀片服务器技术在X86领域里的渗透与成熟,三阵营之间的竞争会愈演愈烈。

     没有永恒的敌人,只有永恒的利益。英特尔与AMD又何尝不是一对伙伴,相互促进、共同推动计算技术的进步和全球IT市场的繁荣?■



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