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    秒速赛车看号技巧:英特尔与AMD 的星球大战——绝地反击

    《商界评论》 2009年1月20日 作者:李正曦

        

    绝地反击

     命运似乎从一开始就未曾眷顾过AMD,与一样具有仙童公司血统的同胞兄弟英特尔相比,其创业之初的境遇竟是如此迥异:AMD的创始人桑德斯准备了70页厚厚的计划书却只筹到了5万美元,离注册的最后期限仅剩5分钟,最后一笔投资才姗姗来迟,AMD才得以正式营业。而就在一年前,英特尔却只用了5分钟就筹到了230万美元。

     由于先天不良,几乎所有的人都认为AMD肯定活不长,迟早会被英特尔挤出局。而AMD一路走来也的确是如履薄冰。但在前赴后继挑战英特尔的业界新秀和巨头中,Cyrix被VIA收购;Zilog、国家半导体、摩托罗拉、Transmeta也渐渐淡出了,只有AMD不但活了下来,而且不断地自我超越。

     2008年11月13日,AMD正式发布了一款针对上网本研发的Yukon低功耗处理器,以应对英特尔的凌动(Atom)处理器。据了解,Yukon处理器芯片组和处理器组合后功耗低于25瓦,可以实现8~9小时的电池续航时间,比目前市场上的同类产品普遍延长6个小时。AMD当天还推出了45纳米四核处理器“上?!?,2008年底前,包括惠普、戴尔、IBM在内的OEM厂商将同步推出25款基于“上?!钡南低?。

     经过七个季度的亏损,AMD终于交出一纸还算说得过去的成绩单。

     尽管“上?!北煌饨绾虯MD自己看作追赶英特尔和走出亏损的关键,但其现状和前景依然不乐观。英特尔推出45纳米制程的处理器已经快一年了,基于45纳米技术的酷睿2系列处理器在高中低端全线发力,接替65纳米处理器成为市场主流。

     另外,同是45纳米,但英特尔宣称“此纳米非彼纳米”,体现到处理器上就是英特尔的45纳米处理器会有更高的性能、更低的功耗和更低的成本??銮矣⑻囟?5纳米技术产品的量产已有一年多的时间,现在开发团队的研发重点已经放在了32纳米制程技术上。大概在一年前英特尔宣布已经生产出了32纳米的测试芯片,而32纳米处理器也将如期在2009年发布。

     与此同时,已在上网本市场尝到了甜头的英特尔,加大了低功耗处理器“凌动”的销售力度:一方面扩大产量以应付市场供不应求的局面,不让AMD有机可乘;另一方面将其细化为两个分支,一支专门针对上网本,更强调性能,另支主攻MID等便携式上网终端。面对这场迟来的45纳米对决,强大的英特尔正以逸待劳。

     杨叙将英特尔在技术上长盛不衰的原因归结为英特尔与生俱来的忧患意识。但他没有否认,英特尔也有“打盹”的时候。只不过这“一盹”醒来,AMD跑了老远。

     那简直是一场梦魇!从2006年始,至2007年3月底,此间的5个季度,英特尔的收入同比连续下滑,净利润更是持续跌落了整整一年。最严峻的时候,英特尔宣布裁员1.2万,而在前一年的这个时候,英特尔刚招募了2万名新员工,为一个雄心勃勃的“平台战略”而奋斗。两相观照,甚觉凄然。而与此同时,AMD获得了发展契机,其皓龙芯片因能耗更低、兼容性更好而获得市场青睐,一举夺下接近40%的份额。

     杨叙似乎并不愿意清晰地说明个中缘由,因此,我们援引斯坦福大学教授、战略管理专家罗伯特A.伯格曼的观点:也许正是忧患意识的短暂缺失造成了英特尔并不短暂的窘境。

     英特尔每一任CEO都在这个帝国里铭刻下自己的印记:诺伊斯是集成电路的发明者;摩尔提出了IT产业最著名的理论摩尔定律;格鲁夫与微软构建的联盟让它仿佛置身于高科技业的宇宙中心;贝瑞特让英特尔从计算机领域转向互联网领域――这带给不甘墨守成规的继任者很大压力。

     也许是急于证明自己不会辜负贝瑞特及董事会的信任,非技术背景、非博士学位、非开国元勋的第五任CEO欧德宁于2005年5月上任不久,便启动了英特尔二十年以来最大规模的变革:平台战略。

     2006年1月4日,英特尔新标识“超越未来”(Intel:Leap ahead)浮出水面。标识的背后,是一个被称为“平台战略”的大变革——欧德宁决定将迅驰打包方案的成功复制到其他产品线和市场中去。围绕“平台模式”,英特尔业务架构进行了前所未有的改革:打破以往业务架构按产品线划分的逻辑,按照终端市场划分主导业务管理和运营,将英特尔业务重组为移动事业部、数字企业事业部、数字家庭事业部和数字医疗事业部。一系列平台解决方案应运而生。

     “Intel Inside”四声“嘣嘣”跳跃的音符从此成为绝响。投入25亿美元,换掉一个有着37年历史、品牌价值355.9亿美元的企业标志,这一风险系数极高的举措寓含了英特尔实施战略突围的意图,但人们却发现它并不能从中产生更多联想。什么是真正的平台战略?被肢解的产品链如何整合到不同的平台,又如何进入不同的市场,如何像“Intel Inside”那般让客户能够明白和体验,客户晕了,其内部也少有人说得清楚。

     “平台战略”是“孤独”的,而且“失败”了,纵然英特尔并不愿意承认自己彻底放弃。2006年,英特尔销售额和利润分别下降了9%和39%,恶评如潮,甚至有传言欧德宁将王位难保。好在欧德宁及时调整,砍掉了所有与计算机微处理器及存储器无关的业务,封存了理念不清的“平台战略”,闪电般推出更快更强、性价比更高的芯片重回战场,这才挺了过来。

     事实上,英特尔进行改革是必要的,经历过多年的高速增长,英特尔内部早已产生了一些微妙变化:因为发展过快,机构臃肿,内部有太多的矩阵、规则,很多决策都不能跳过其他矩阵独立完成,因此,员工的创新能力被严重束缚。现在看来,欧德宁的“平台战略”只是过于超前、矫枉过正了,在多线出击的战略之下,很多人都会无所适从。

     “长征时前面那段是草地,大家得清楚怎么走出去,走不出去就陷下去了”,杨叙曾说过。幸好,英特尔知道怎么走出去,那就是“摩尔重归”——在技术驱动上找回动力。

     而今主导英特尔产品开发的,是“钟摆模式”。这实际上就是一个产业规律性发展的方向,“每两年我们有新的芯片架构出来,同时也是每两年有新的生产工艺出来。二者是错开的,今年是新的架构,明年是新的工艺,循环往复?!薄爸影谀J健泵磕晡辶诿涝难蟹⑼度胗肷ひ盏耐度爰负醭制?,背后的研发周期为3~5年。这个实际上也是遵循“摩尔定律”的开发模式,已经使得英特尔成功地转向45纳米芯片技术,推出了新型微处理器架构Nehalem并朝着32纳米技术迈进。杨叙透露,现在已经有团队在研发2015年芯片技术的产品架构了。

     回顾英特尔漫长的历史,我们会发现,英特尔曾多次濒临困境。幸运的是,骨子里强烈的忧患意识使得英特尔每一次都在关键时刻回归,使其不断调整和修订战略,继续拔得头筹。



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