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    秒速赛车预测:酒水经销商经营必须关注的3大症状

    博锐管理在线 2009年1月19日 作者:朱志明

         曾经有位酒水经销的朋友说过这样一句经典的话:“人家服务行业也只是出现三陪的工作人员,而我们这些经销商却是要全陪。"刘老板为何说出这种的哭笑不得的话呢?

      该朋友在安徽从事酒水批发生意已有10多年了,什么样的大风大浪也都经历了不少,但是依然挣扎在生意的痛苦边缘,每天生活的提心吊胆,担心厂家取消自己经销权,担心厂家缩小自己的经销区域,担心下游网络反水、窜货,担心下游客户不主推自己的产品,每天晚上十一、二才休息,早上四五点钟就睡不着了,翻来覆去的想生意的事情。厂家一来人,自己要挤破头的前去陪吃、陪喝、陪玩、陪考察市场、陪接送、陪聊等,逢年过节还要给企业关键人物“上上香"避免厂家不高兴。你说,刘老板,他活得累不累阿。

      虽然,现在已经二十一世纪了,创新的营销理论充斥着整个营销届,但是像刘老板这样的经销商还是大有人在,是什么原因造成刘老板这样的经销商活得如此之累呢?

      一、经销商经营现状分析

      其实,一些经销商的经营现状,可以用简单的六个字概括,:头大、腰痛、脚轻。

      其一:头大。所谓头大就是缺乏思路,而缺乏思路的主要表现在以下 三个方面:   1、盈利模式单一:利用产品差价盈利,利用返利、政策获取利润;经销商最喜欢玩的招式是,寻找产品、利用产品差价赚钱,后来把产品做死了,在重新寻找产品。反反复复。

      2、生存之道狭窄:一靠榜大款,指望抓个好牌子、好产品依靠品牌拉力、产品张力进行赚钱;二靠投机,利用一些新型品牌或者二、三线品牌,进行产品低价销售,赚取暴利,但一旦出现产品问题,售后问题,就会惹来一身麻烦。(酒水中毒、酒瓶爆裂伤人、产品过期)

      3、买卖同质严重:别人做什么,自己就跟着做什么,造成恶性竞争,结果一亏一大片,一倒一大片。

      其二:腰痛。所谓腰痛就是资源短缺,而资源短缺主要表现以下三个方面:   1、产品管道窄:等待厂家业务上门、通过朋友介绍、参加业内招商会议或者行业内招商杂志;(厂家业务上门的企业多是中小型企业,夸大产品优势、市场投入等;朋友介绍的容易以偏概全,夸大产品优势,信息并非完全准确;招商会议合杂志同样容易夸大产品信息,而且骗子较多。

      2、人才缺失重:能干的不安心,安心的不能干;

      案例:最近,江西省某酒水商贸公司的毛总,最近就是因为业务员的问题,特别心烦。自己辛辛苦苦培养起来的几个业务骨干,越来越不听话了,对他们稍稍严格一点,他们动不动就“撂挑子";而那些听话的业务员吧,拿着费用和工资,却创造不了多少价值。

       现实中,经销商造成这种问题发生的原因往往表现为以下三种原因:

      a、报酬体系,难与人才的市场价值相匹配;

      b、缺少人才持续性培养机制,使人才只能以物质标准作为衡量标准,让那些上进心强的人才感到前途迷茫;

      c、企业本身的发展前景并非特别明显。

      其实,经销商要解决留住人才的问题,必须要从自身企业着手。

      a、给员工一个前景远大的发展方向,就是企业生存的目标和价值。

      b、给员工一个可持续性培养规划

      c、给员工一个合理薪酬。俗话说:小胜靠智,大胜靠德,财散人聚等,都是说靠德和财来留住人才,吸引人才加盟。

      3、资金缺口大:关键时刻钱总是严重不足。

      许多经销商都有过这样的经历,如果再能搞到一百万,吃下厂家政策,今年绝对稳赚一笔,不用为了年终那点返利,而去拼了老命去完成任务指标。

      由于资金不足,拿不到好的政策,旺季货源跟不上,眼睁睁的看了别人赚钱。

      有的时候,为了完成厂家本月指定的任务,还不得不押房抵车,到处借款,你说急不急呢?   其三:脚轻。所谓脚轻就是管理混乱,而管理混乱主要表现为以下三个方面:

      1、乱

      制度管理混乱:如:什么事情都是老板说了算,请假借款全看老板一句话的事情等;

      财物管理混乱:如:厂家账目不清,客户欠款就是一张白条,货发了出去,财务却没有做帐等;

      库存管理混乱:产品分类不清,产品数量不准,摆放场所混乱,货物少了找不到原因等;

      还有那些运营无体系、考核无标准,隐性成本大等等问题。

      2、差

      员工整体素质差:一切全看老板指挥,缺少主动性,面对市场变化,不愿及时汇报信息,工作就是混日子等;

      员工的执行力差:对于老板的命令是一听、二看、三通过,做事不讲究效率等;

      赢利能力差

      与厂家的沟通协作差,难以得到有效支持:许多老板面对厂家要么怕胸腹打包票,要么低三下四乞求厂家支持一下等;

      对下游客户的吸引力和管理差:对下游客户缺少掌控能力等

      3、散

      面对竞争思路散:跟风、模仿、乱投医;

      市场及新产品信息散:无收集系统,相信道听途说、网络、杂志、报广等;



      二、解决现状的发展思路提示

      其一为内部企业化:再小的经销商要把自己的公司当成一个企业打理,也就是要内部实施企业化,不要把自己的公司当成一个经营部或者批发部看待,内强才能外盛。

      1、内部企业化的一些做法,如:

      a、充分授权:把权力充分分给下属;

      许多酒水经销商往往是所有权力集于一身,最终造成一个人思考,单方面决定、事事都要自己管,从而导致工作效率低、决策偏差大、下属员工工作积极性不高、老板自己身心俱累等恶果。充分授权首先“瓦解"了最为低级形态的家族式运营,如“老公主外,婆娘管账,几个亲戚帮忙"。

      充分授权就是把老板的权力充分地分配给下属员工行使,各管其职,各担其责,把工作最具效率的完成,实现最终营运的高效率和高效益?;评习逶诟糜呋镜慕ㄒ楹椭傅枷?,把属于自己“一个人"的权力,根据不同的工作职位和工作内容,将其权力依次分配给了下属,从经理到终端卖手均不例外。这使得员工们的工作积极性高涨:只要在合理范围内,自己有权利按照自己的最佳方法来实现工作的完成、问题的解决、赢利的确保。

      b、科学分工:制定工作流程,成立工作组;

      授权与分工是相辅相成的。只有科学的分工,才能有效地、细致地进行授权,而要依层次地、有效地进行授权,就必须有合理的分工?!  、系统管理:成立责、权、利管理系统;

      权力放下去了,分工也细了。情况是否就解决呢?问题在于,权力下放了,是否都有效行使呢?分工细化了,执行是否到位和实效呢?很显然,公司还需要责、权、利系统化的管理,对员工工作量化管理、目标化管理,使大家都能尽其责,施其权,出其力!

      d、重点把握:分清重要问题和非重要问题的主次关系,该出手才出手,该收手就收手,该抓的抓,该放的放;

      e、最后,老板还需要不断地学习学习再学习!主动学习,掌握新型赢利模式,追赶厂家发展进度;

      其二是外部品牌化:树立自身企业的品牌形象,用品牌影响厂家、客户,形成自己竞争力。

      外部品牌化一些方法,如:

      a、与厂家建立真正的互动合作关系;

      b、与厂家建立战略合作伙伴关系;

      c、打造自己的成功的样板市??;

      d、增强对下游客户的吸引力;

      e、建立自己的核心竞争力和品牌;

      酒水经销商,尤其是那些中小型的酒水经销商的日常管理工作,都会或多或少遇到以上三大问题,这个时候经销商所要做的工作必须把重心放在对内的企业化建设、对外品牌化建设这两个方面,才能真正从以上症状走出来,成就自己在经销市场的核心地位和独特价值。

      王老板的改革。

      王老板是安徽某二级城市的一位经销商,代理经销着华东某市的酒水品牌。由于去年他在该市将销售额做到了1700万元人民币,在昨天公司总部召开的全国经销商联谊表彰大会上,王老板受到公司的高度赞扬和奖金表彰——他由前年代理该品牌的销售额为800万元人民币,提升到了1700万元人民币,实现了双倍的飞跃。公司对他的努力作了充分的表扬,并当场奖了10万元人民币,以作鼓励。同时,还邀请他作为经销商代表进行了重点发言。他喜上眉梢、神采飞扬……让人对成功者有一种敬佩,甚至是仰视的感觉??墒?,在会议中,他发现一年做到3000-5000万销售额的同等级别的经销商大有人在。令他痛苦是,当他晚餐、咖啡厅里和一些同行聊起来的时候……他蓦然发现,那些销售做得特别棒的经销商,每天的工作并非是那种忙得“天晕地暗"的人,而是有序、轻松和惬意,甚至周六日还跳跳舞、打打高尔夫,不像自己,一年365天,天天从早到晚都在奔波都在忙——自己去进货、自己去找下级经销商、自己和想进的商场谈判、自己不但管着每一个销售主管,而且连每个终端卖手都亲自过问,甚至为客户送货也要操心……王老板觉得自己有点累,尤其想到同行“几兵几卒"就轻易而举的做到了3000万,自己如何做到3000万?当自己做到了3000万,同行又将以怎样的速度倍增……自己如何赶得上?不肯服输的王老板,越想越心累,越想越不服气——他从大会的报告和同行的言谈中,知道要做得更好,一定要把自己批发部作为一个企业进行打理,要进行内部企业化,外部品牌化的经营方式,而不是自己一个人什么都干 “个人英雄主义"的时代已经过去了?!  ?、 充分授权。

      个体经销商往往是所有权力集于一身,最终造成一个人思考,单方面决定、事事都要自己管,从而导致工作效率低、决策偏差大、下属员工工作积极性不高、老板自己身心俱累等恶果。充分授权首先“瓦解"了最为低级形态的家族式运营,如“老公主外,婆娘管账,几个亲戚帮忙"。充分授权就是把老板的权力充分地分配给下属员工行使,各管其职,各担其责,把工作最具效率的完成,实现最终营运的高效率和高效益?;评习逶诟糜呋镜慕ㄒ楹椭傅枷?,把属于自己“一个人"的权力,根据不同的工作职位和工作内容,将其权力依次分配给了下属,从经理到终端卖手均不例外。这使得员工们的工作积极性高涨:只要在合理范围内,自己有权利按照自己的最佳方法来实现工作的完成、问题的解决、赢利的确保

      2、 科学分工。

      授权与分工是相辅相成的。只有科学的分工,才能有效地、细致地进行授权,而要依层次地、有效地进行授权,就必须有合理的分工。例如王老板在外脑的帮助下专门成立了,物流计划、信息收集系统、促销宣传、业务开拓、人员培训、卖手管理、人事管理等等小组,都有专人或几个人形成的组织来负责,把工作做到“点"——有效控制营运成本,实现最大营运效益?!  ?、 系统管理。

      权力放下去了,分工也细了。情况是否就解决呢?问题在于,权力下放了,是否都有效行使呢?分工细化了,执行是否到位和实效呢?很显然,公司还需要责权利系统化的管理,确保每一项权力和每一项工作都能恰如其分的使用和完成。王老板根据公司的实际情况,选择了销售经理、促销经理和人事经理、财务经理四人共同担当此重任,分工负责整间公司相关人员和工作的系统管理,贯彻实施,落到实处,实现整间公司营运的实效性?!  ?、 重点把握。

      授权、分工等工作的良好实施,是否意味着王老板从此不用参与营运工作?当然不是。只是王老板可以抽出更多的时间和精力,进行学习充电,把相关工作做得更佳更到位。实际上,王老板要进行两个方面的重点把握,一是整个团队工作的重点把握,像王老板着重抓住三位经理,由他们把中、小策略和执行的工作做好,就是非常明智的选择;另一方面就是王老板对公司营运开发的大项目和遇到的大问题,重点把握,亲自带领团队来解决——把大的、重要的项目做好了,公司的发展就有保障了,而王老板的个人转型也就实现了?! ?br>
      朱志明:中国“导演式“营销培训倡导者,北京方德智业营销传播机构资深顾问、聚成华企、中国总裁培训机构特聘讲师,国家注册企业培训师,对酒水、饮料、家电、计算机等行业的品牌策划、广告创意、产品推广、市场运作、经销商管理、营销人管理培训等方面有着独特造诣和深厚建树??纬獭断刍乜钊ヂ浴?、《终端管理实战攻略》、《经销商选择与管理实战攻略》、《经销商如何有效赢利和转型》《销售团队管理实战攻略》《顶尖销售高手的七种武器》等课程深受众企业推崇!被企业誉为实营销战操作指战员!出版书籍:《怎样做终端》《回款比销售更重要》,电子邮件: [email protected]

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      智卓营销咨询机构董事长,中国酒类企业问题解决专家,区域白酒持续增长专家,多家酒类企业资深顾问,专注于区域白酒的高效成长、持续增长。中国百强培训师,华夏酒报、销售与市场、新食品、糖烟酒周刊特约专家,中国品牌研究员,多家行业媒体专栏专家等。对酒类企业各渠道板块、区域销量提升、销售精英孵化、销售团队打造、企业快速赢利、市场快速破局、超级经销商高效打造等方面有着独特造诣和深厚研究。 ……
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