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    pk10自动投注软件开发:制胜策略让经销商雄霸区域市场NO.1 

    《现代营销·经营版》 2009年1月19日 作者:骁勇

         经销商是生存还是毁灭?

    “中国现有的批发市场6-10年内必然消失,大部分经销商面临着兴衰存亡的关头”。近几年如此世纪末的“大预言”频频在媒体放话。

    国内经销商命运走至今日,被提到“是生存还是毁灭”的议题并非空穴来风,也非危言耸听,而是冰冻三尺,非一日寒,事出有因:

    一是日益微利的企业对经销商的压价盘剥窜货开始说“NO”,降低或取消以往大量繁多、不规范的现金折扣、返利和促销支持,明确规定经销商的经营区域,并制定一系列的严厉奖惩措施,使部分经销商通过压价倾销和跨区窜货来获利的可能性越来越小,迫使经销商不得不降低赢利期望值,以改变自己的经营方式获得生存机会。

    二是迷茫于多渠道分销的企业开始改变自己的通路政策,取消市县乃省级一级经销商或总销商,利用自己的实力、网络在省市建立的销售分公司或多级办事处,直接对省市内的广大零售商从事批发和服务(俗称直销)。这就使大经销商原有的区域管辖权部分或全部丧失而失去生存根基。

    三是面对高额进场费的企业也开始转变自己经营的模式,把触角伸向零售领域,独立发展自己的专卖店、连锁门市、特许经营专卖店或者“店中店”等,向大超市、大卖场、电子城等大经销商叫板,分流原有传统大经销商的直供权。这些实际是企业开辟自己又一销售渠道而截断经销商辖下的批零权。如格力、厦华纷纷自建渠道,就是实例。

    四是面对以超市、大卖场为主现代零售企业的迅速崛起,成为主导我国商品流通领域的新势力,大小经销商将遭受到从未有的压力和挑战。专家预测,3-5年我国将出现5-8家世界级零售巨头,它们将控制我国零售商业60%的经营领域。同时以沃尔玛、家乐福、国美、苏宁为主的大型连锁卖场成为百姓主要购物消费场所,势必导致以小店面为主的数量众多的零售、批发商衰落。

    诸如此类,不一而足。

    面对“强者恒强,弱者恒弱”的马太效应,此景此况,众多经销商如何图谋生存?愚不由想起商界两句诫语——

    “如果你不NO.1(意为“第一”),你就下地狱?!保拦笫铺乩沼铮?br>
    “适者生存,劣者汰?!痹诰赫斐2锌岬慕裉?,达尔文优胜劣汰论亦已过于“温文中庸”,不适时宜了,而是“NO.1者生存,凡者、劣者汰?!?br>
    “宁为鸡头,勿为凤尾?!笨梢运等缃袷谐【赫淖畲蠛诵?、焦点就是冠首之战,不是上中(游)之战,不是上下(游)之战,而是上上之争抑或冠亚季之争。冠亚之战,决定全局,牵一发系千钧,除此,其他一切均为陪衬,难以撼动。专家指出,在资本并购风起云涌,规模决定效益之背景下,一个企业或经销商在行业领域里如果排名不能位居前五,迟早会被淘汰,一个企业或经销商在区域领域里如果排名不能位居前三,生存时空将越来越狭窄的,早晚会无米可炊。而时下最为关键、紧迫的是经销商尤其是中小经销商如何成为区域NO.1,并由此制定相应的NO.1经营战略?

    经销商NO.1区域战略意义

    NO.1战略包括NO.1区域战略与NO.1商品战略,由于经销商不存在制造与生产之可能,NO.1战略就经销商而言,专指NO.1区域市场战略,意即经销商尽最大力量在其所能影响的最大区域中成为排头兵、领头羊,不能为全国冠首,也要为省区第一,不能为省区榜首,也要市级第一。

    经销商成为行业领区域第一,非单指简单第一,而且“要以绝对优势第一,远超第二位1倍以上的才能真正称得第一”(科特勒语),即坚决不让辖区第二、第三者有赶超的机会,不出现不相伯仲、半斤八两而陷于僵持胶着的持久战状态。

    倘取得压倒性的NO.1区域优势时,便产生如下利基:①取得制造商的扶掖;②营造规模效应与经济;③综合竞争力持续提升;④下游经销商不断加盟;⑤经营利润稳定增长;⑥取得令人敬畏的王者之气。

    经销商区域市场NO.1四大制胜策略

    固守地头蛇

    强龙难压地头蛇。所谓地头、地盘,从商业而言,指经销商所在的总公司、营业据点、制造商、仓库等附近区域领地。地盘、区域,极具象征意义,它是经销商的根据地、大本营,即是经销商前进的跳板,也是后退的港湾。在竞争异常激烈的市场经济里,“一山难容二虎”,经销商首先必须在自己周匝地盘内夺得市场占有率第一的桂冠,尤其是在具有地利、人和的区域中更要取得第一,把自己触角伸向整个区域而不留一点空白,这是NO.1的先决条件。

    本地头无法获胜,其他区域更遑胜论。我们常见,一些经销商越做越大越强,而多数经销商逐渐衰退,沦为厂家的配送工或搬运工,甚至被企业一脚踹开。原由在于不能夺取、巩固自己应有的地盘。

    当一个经销商业绩停滞不前时,必须考虑自己区域NO.1策略是否出现如下“重症”:本地网点(包括仓储)有否最大限度铺盖?上游企业、开发商有否最大限度给予扶持?你所经营地产品牌是否最具潜力?你是简单式经营还是扩大式资本投入?后方流动资金是否充裕、保障?最重要一点是你的地盘占有率有多高?最高吗?

    当然NO.1战略,并不是叫你事事NO.1,面面NO.1,但本地网点、地盘占有率两点是所有经销商必须努力争取的。有点必须非常注意,在未能获得本区域内NO.1之前,千万不可犯冒进主义,不要采取广域化、多元化(代理多个品牌)的经营策略,而应以本地为根据地,稳扎稳打,逐步推进,个个突破,以点带线,以线带面,展开区域NO.1战略,方能站稳脚跟,立于不败之地。

    善当变色龙

    在残酷竞争、瞬息万变的市场经济里,经销商要生存,要NO.1,必须因形势而变,因环境而变,必须学会善变,学会在激烈的竞争中快速改变自己,找准方向巧妙调整自己,使自己富有创造力、竞争力。小富即安,沾沾自喜,故步自封,只能自缚手脚,淘汰出局。

    因此,经销商要NO.1,首先要思想观念变化NO.1,领改革风气之先,敢吃螃蟹,想别人没想,才能“观念一变天地宽”。其次要打破传统经营模式,闯出别人未闯之路,这样您就可能用两条腿走路,或同时选两条路前进,这样成功脚步就快点,机会就多点。传统经销商经营模式就是“低进高出,前店后仓,几个帮工,一两辆车”包打天下。但在现代商业格局冲击下,这种千店一面的老套已脆弱不堪,何谈区域第一?

    因此经销商尤其是大经销商要区域NO.1,不妨试试以下策略进行变革:

    1.通过自己投资或者其他合作方式,在地区或全国范围内发展地区性批发公司和自己的零售连锁商店,平稳地转移和发挥自己在批发方面所形成的经验、资金和渠道的优势。

    2.通过收购一两家中、小企业,组建自己生产链,稳定自己供货渠道或实行OEM贴牌生产,自主经营品牌。在继续批发其他厂家产品的同时,开始生产和销售自己的产品。

    3.通过与大企业锁定关系或进行资产连接,建立资产连接型的战略联盟而求自保壮大。如有的省级批发商与大企业、大公司共同组建省级销售分公司,如奥克斯、格力与大经销商合作共建销售公司等,均是战略联盟的成功典范。而另一些批发业则开始退出批发业务,积极从事零售业务。

    寻求下游合作商

    “千军易得,一将难求”。一个国字号或省级的大经销商要征服为数众多的小经销商、零售商容易,但要征服势力强大、网络发达的同级或下游省级或市级有地头蛇之实力的经销商则相当困难。但无论如何,一个欲大作为的经销商要成为区域NO.1,则必须寻找并征服各地同类批发市场的“地头蛇”——当地最大经销商,他们就是你的最大顾客,衣食父母,最大上帝,而拉拢收购再多的散兵游勇、乌合之众是无助成就你霸主地位的。

    因此这里,成为区域NO.1的两大守则,一是寻求最大下游合作商,二是保住现有最大下游合作商。但如何“追恋”到最大下游商?

    1.合作共享营销渠道。通过谈判、交易进入或渗透入下游商广阔渠道,借力使力,借鸡生蛋,把自己产品或势力铺及至下游商辖地各个角落。如此,就可以另一种方式巧妙、轻松占有另一大渠道。实例就是联合营销、捆绑促销方式。

    2.提供优惠货款利息。在提货奖的基础上再计专项优惠贷款基金,从每笔提货款提取0.2-0.8%的金额作为专项贷款基金。此种模式要求下游商先付款再发货,但上游商会给其高于银行的利息,以诱使其主动进货付款、甚至抢先预约付款,直至把其纳入自己势力范围。此模式的鼻祖,为娃哈哈与总经销商合作、娃哈哈总经销商与各级区域代理商之间的合作。经销商可借鉴。

    3.广告树立名经销商地位。利用广告造势借此建立自己广泛的知名度和良好的美誉度,构筑自己牢固区域NO.1地位,加大其他或下游经销商合作意向和在消费者的知名度。广告的投入与炒作,长期以来似乎是上游企业的事,一直是经销商的一大空白。这值得经销商的注意。

    在市场零增长的今天,经销商倘若无法征服、联合区域中最大的顾客(下游商)、最大的单店(大卖场、商超),就无法成为区域第一,因此必须使用区域NO.1战略,开发最大“顾客”——经销商。

    力舞大哑铃

    在营销学里,哑铃原理深受业界垂注,它集中体现两大原理——重点原理和细分原理。这对致力于区域NO.1战略的经销商甚有借鉴意义,必须加以运用发挥。

    重点原理要求经销商在开发区域市场执行战略时应因地制宜,扬长避短,选准对口,集中攻击,不漫无边际全面开花。具体策略如下:

    A区:规模庞大区域。A区大概可看为特大城市、大城市,比如北京、上海、广州等重点城市及其内热点地段。此类区域的确市场蛋糕很大,颇具吸引力,值得经销商一搏。但市场启动费、维护费也相当昂贵,纵使投入全部兵马,也可能“杀敌一千,自损八百”。所以不可一味贪念大市场,而量力而行,慎重而行。

    B区:成长性区域。此类区域市场一般为新市场,人口、交通、商业设施等新聚集地,处于扩容期,比如大中城市新社区、热点地区,的确是一块“新鲜肥肉”。但“美味”引得八方英雄竞折腰,必有一番“肉搏战”,经销商必为“成长”付出代价。夺得此类区域,关键是要“捷足先登,落半拍可能肥肉已失。

    C区:薄弱落后区域。此类区域常为城郊结合地或县乡市场,因人口不足、交通不便、经济落后等,对手主动放弃或无力顾及,形成市场空白,容易入占,但难达成市场规模效应,可能入不敷出,难有经济效果,除非有长期培育市场的决心。进与出,需要经销商的三思。

    D区:综合区域 此类区域取A区、B区、C区的优点,剔其弊端,应为最适合经销商成长、做大做强的区域,而不注重其是否庞大、成长或薄弱之地,也即“适合最好”。

    细分原理要求经销商在发展片区、推广业务时,应遵循由点到线,由线到面的逐步推进战略,最后把整个大市场串联在一起。比如,在某个市级区域,前有狼后有虎,高手云集,排在前列的经销商要升为整个区域的老大,十分不易。但经销商却可以借助市场细分策略,将要发展区域、推销地区分割成A、B、C、D、E、F等几个较小的区域,重点突破,逐一取得细分后的每个市场胜利,再一个个连接起来,“星星之火可以燎原”,形成强大的哑铃型攻势,遂可成为整个区域NO.1。

    “如果你不NO.1,你就下地狱?!辈⒎强昭ɡ捶?,也非危言耸听,经销商务必切记。

    有效果的市场费用,厂家是愿意投入的。他们之所以对经销商的费用卡得紧,是因为他们不知道经销商把钱拿去干什么了。作为经销商,政策还是应该要的,但要讲究方法。四川乐山的酒水经销商罗彬就很讲究方法。四川人夏天喜欢露天喝夜啤酒,每一席的外面都用半人高的屏风围起来。他发现从来没人在屏风上做过广告,于是就自己垫了两万多元,在乐山几十个餐饮店的屏风做了蓝剑啤酒的产品广告。广告做好后,他请蓝剑啤酒的领导到市场上走了一圈,结果厂商感到非常满意,不但回去就把广告费用报销了,还把这个经验在四川省全面推广。

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