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    秒速赛车可以作弊吗?:中国企业应该向丰田学习什么

    博锐管理在线 2008年12月9日 作者:林景新

         一个强大丰田的时代正在来临。万科董事长王石提出了“万科必须学习丰田”的口号?!豆鹕桃灯缆邸吩蚱缆鄣溃悍崽镒羁膳碌氖且恢衷虻牧α?,一种追求极致的思维,而不是生产工具与方法而已。丰田成功之道究竟何在?

     

    强大丰田的时代来临



    世界的汽车行业在这次金融?;惺艿窖现卮蚧?,美国三大汽车巨头一度濒临破产,丰田也受到影响,但影响的力度却远小于三大巨头——根据不久前美国汽车行业统计数据显示,丰田超过通用汽车成为全球第一大汽车制造商,而丰田的利润甚至超过了通用与福特、戴克三大公司的总和。

    而在中国,中国汽车工业协会统计数据显示,2007年,中国汽车产量为888.24万辆,销量879.15万辆。而丰田汽车2007年财年共销售汽车891.3万余辆。一家丰田超过全中国汽车企业的销量总和。

    丰田在全球雄踞第一,中国市场的贡献功不可没。08年上半年丰田在中国共销售新车28.5万辆,同比增长34%,远远高于行业的平均增长水平,在跨国公司中增幅最高。其中广州丰田仅凭凯美瑞一款车销量就接近9万辆,上市2年累计销售突破30万辆。高端品牌雷克萨斯进口车的销量也接近2万辆,都创下历史新高。

    相比于竞争对手,丰田在中国算是后来者,但丰田与中国市场渊源却很深。从上个世纪60年代起就向中国出口CROWN皇冠轿车,上个世纪80年代在中国设立代表处,并先后为天汽、一汽和沈阳金杯提供技术合作,但丰田自己的中国事业―――成立中国合资公司却起步很晚, 1998年成立一汽丰田,2004年成立广州丰田,从此丰田南北夹击竞争对手的战略格局从此清晰呈现。

    在丰田的规划中,南北丰田要实现的效果是1+1大于2——两大合资公司发展方向与发展策略各有侧重,不构成直接的竞争,但在品牌、技术、服务方面却可以共享资源。

    一个丰田的时代正在到来。无论是在全球还是在中国,丰田的高歌猛进让整个企业界都受到了震动:究竟是什么样的企业运营之道使得丰田在短短几十年时间突飞猛进?中国什么时候才能拥有如丰田一样可以傲踞全球的世界级企业?

    可怕的丰田,可怕的丰田制造文化,可怕的丰田营销之道,丰田给中国企业界所带来的震动是巨大的。

    虽然中国的汽车企业目前无法像丰田汽车以近百年的经验沉淀、全球化的资源运作进行生产制造、管理销售,但我们希望重点去研究丰田在中国合资公司的运作之道,通过这种标杆式企业的深入研究,去揭示丰田在全球化中成功之道的精髓所在,以及带给中国企业的启示。



    没有什么比“精益”更重要



    作为丰田在中国的重要合资公司,广州丰田成立于2004年9月1日,由广汽集团与日本丰田汽车公司各出资50%组建,注册资本13亿元人民币。丰田全球最畅销的车型Camry于2006年5月23日在广州丰田实现国产化下线。

    广州丰田的整个运营思想延续贯穿丰田全球运用的“丰田生产模式”(简称TPS)。作为一种卓越的生产流程管理,丰田生产模式精髓有二方面;一是采用不使次品流入到下一个流程的系统,各个流程均保证产品质量,从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善(排除不必要的程序),以降低产品成本,确保产品拥有一个顾客满意的价格——即相比于对手拥有更具竞争性的价格优势。

    为了实现产品品质的优化,丰田赋予每一个生产员工的重大责任和权力,任何一名生产线上的员工无论职位高低,只要他发现有一个零件没有正确安装或有异常,他就可以拉动“安东”——生产线停止拉绳,中止生产。安东一拉,整条生产线上的某一部分就会停止下来,直到问题被解决为止。对于庞大的流水式生产线,任何一次的停顿都会造成不小的损失,但这可以防止不让任何次品流入下一道工序,从源头上杜绝任何细小的失误的保证。

    为了实现产品价值的最大化,丰田以“Just in time”为宗旨的“精益生产”指导整个生产制造,以整合供应链体系做到零库存、准时化生产,以生产流程管理来保证产成品质量,做到了消除所有生产环节上的各种浪费,来缩短高品质产品从生产到客户手中的时间,最终实现全公司的低成本生产、销售和经营。

      大道至简。丰田之道的核心有一个关键词——“精益”,其简单而深刻的含义就是不断改进、不断进步,精益求精。正是这种平淡无奇但又具有长远发展指导意义的策略思想,使得每一个丰田人都在自己岗位上思考如何改进自己的工作,每天改善一点,每一个改进一小部分,最终汇总出来的结果却变得异常惊人。

    在降低成本方面,精益改善思想更是运用到无处不在,大至原材料采购,小至一个电瓶车的摆放位置,丰田生产方式对于成本细致入微的掌控,有时候令人咋舌。

      在广州丰田的洗手间,洗手池上方的纸巾盒旁贴有一张纸,纸上详细地写明,按照每张纸巾0.03元钱计算,如果不使用纸巾,一年将节省多少钱,从而每年又将节省多少木材。通过这种细小的提醒,让所有的管理者、普通员工都牢牢树立强烈的成本意识,让他们明白,巨大的竞争优势其实来源于细小的成本节约。

      可以说,丰田生产方式远不如想象中的神秘高深,甚至可以说它不是一种“生产方式”,而是一种经营理念或是管理方法;更具体说来,它是体现在生产、经营、生活等方方面面的一种思维体系。

    而在精益管理方面,丰田有一个细节一直被人津津乐道:广州丰田总经理葛原徹在广州丰田第一店视察的时候,发现店员在帮助车主倒车进入维修区域时,要做到一次性倒车入库很难,于是他就找准最佳角度,在地上画了一条线,店员以后每次倒车时只要按着这条线的指引,就可以一次性倒车入库,这既方便了员工的操作,也节约了屡次倒车的时间成本。这条线也被销售店的员工称为“葛原线”,最后被推广到了全国的销售店。

    丰田人对每一项日常工作的改进思想已经深入骨髓,力求每一个细节都精细到可被度量的程度,从而最大化地避免浪费。

    丰田的企业优势不是单独存在于某一方面的,而是深深植根于丰田文化当中。而不断改进、一点点改进、最终实现卓越的管理思维构建起了丰田强大的竞争优势?! ?

            从制造产品到生产商品



       丰田提出来‘要生产有需求的商品’。在当今汽车制造行业中,这是非常具有革命性的一个改革和口号。

    很多汽车企业的生产目的是以生产企业下达的计划作为市场和目标,是围绕企业来组织生产活动的,而丰田的生产目的却以满足客户、市场需求来进行生产活动的。企业只生产有市场需求的“商品”而不是规划中的产品,这种观念上的差异,导致了巨大的销售差别。

     从企业价值观来说,产品是“具有一定功能的成品”,而商品是“具有一定功能的,并有客户和市场需求的产品”,所以造成了本质的不同:到底是为了生产而生产,还是为了需求而生产,这是截然不同的。

    广州丰田生产的凯美瑞在上市二年时间中,不仅多次取得中国中高级车的销售冠军桂冠,更是实现2年总销售量突破30万辆的骄人业绩。而凯美瑞能够取得这些成绩,既是丰田“精益求精”制造精神的充分体现,更是“要生产有需求的商品”这种策略指导的成功体现。

      在凯美瑞到来之前,中国的中高级车市场竞争已经非常激烈。丰田的决策者们深知,要在中国中高级车市场上取胜,就必须从当前产品竞争的“红?!敝刑隼?,以独特的综合优势开辟新的“蓝?!薄渲泄丶阒痪褪鞘箍廊鹗且豢睢笆谐∮行枨蟮纳唐贰?,而不是为生产而生产的产品。

    要做到这一点,丰田对中国消费者以及中国市场做了大量的详密的调查研究,根据调查的结论,丰田针对性地从性能、外观、品质等多个方面对凯美瑞进行设计,以确??廊鹁哂泄惴旱氖谐⌒枨?。

    另外,丰田致力打造的“卓越的产品、先进的工厂、创新的渠道” “三位一体”的品质保障体系,将产品、工厂、渠道三者有机整合,要确保产品设计具有良好市场需求的前提下,从生产上保证产品的高品质。

    与 “要生产有需求的商品”相对应的是丰田的“订单式生产”策略。在广丰的系统内,不论是品牌塑造还是精益生产,这些方法的本质都是以市场为最根本的需求,指客户用一个,工厂生产一个,这就是所谓的“订单式生产”。

    虽然很多企业都学习过丰田TPS,但为什么没能成功,因为许多企业并没有清晰地认识“订单式生产”的精髓所在。他们还是靠工厂内部的体系来拉动生产而不是市场需求为导向,最终导致堆积了很多商品,销不出去,从而造成了巨大的成本库存。

    用一个产业体系来为顾客服务



       一提到丰田Toyota就会想到什么?

    这是丰田管理者一直在思考的问题,而他们最希望听到的答案是:顾客满意度第一,而不是什么产品销售量第一。

    在丰田看来,产品销售只是顾客满意度的自然结果。没有满意的经销商,就没有满意的顾客;没有赢利的经销商,也没有满意的顾客。所以,保证经销商快速回报并持久赢利,是企业赢利和让顾客满意的前提。

    丰田之道(TOYOTA WAY)的核心理念是“不断改善,尊重人性”。丰田根据这个核心理念将其发展成“以尊重凝聚力量”的服务体系指导方针:尊重每一个人,在强调纪律和原则的同时,本着以人为本的信念,以诚信缔结真情 ,以诚信对待每个人,激发每一个人贡献出最大的能量。

    为了打造顾客的满意度标杆,广州丰田设立了e-CRB(智能化渐进改善的顾客关系构筑系统)系统,为客户提供售前、售中、售后全程贴心服务。

    e-CRB系统是丰田全球领先的销售和服务系统。e-CRB系统能够为顾客营造出色的销售服务体验。从顾客踏进TOYOTA销售店的第一步起,e-CRB就开始全方面全时间地为顾客提供服务。售前,导购人员会一对一的进行服务;售中,从新车出库、整备到交车的进度是完全透明的,可以让顾客舒适、方便地了解到整个过程;售后,完善的电子档案可以及时提醒顾客进行保养、维护等工作。

    这个系统的特殊性是在与客户沟通方面,除了采用传统的电话和信件手段之外,还在互联网上开设了车主专用网页,搭建了一个与车主进行双向沟通的新平台。通过这个平台,用户可以将自己的消费体验第一时间与厂家服务部门进行双向沟通,有力地提高了沟通的及时性和准确性。

    而刚下线不久的Yaris雅力士,除了与凯美瑞共享e-CRB系统外,丰田还为其创建了i-Yaris网络汽车选派预定系统。通过i-Yaris,客户可以设计自己独有的Yaris选配(车辆颜色、级别、精品等)、了解产品的价格和在销售店预订自己选配的Yaris雅力士。

    此外,丰田还在全国重点城市建立了Yaris雅力士体验站,时尚潮人可以在里面小坐,了解汽车时尚资讯,充分感受Yaris雅力士的个性、时尚和智慧的品牌形象。这些在一般人看来只有中高级车才可能享受的优质服务体验,将作用在Yaris雅力士这样的小型车上,必将提升客户的满意度。

    Yaris雅力士体验站是突破国内市场旧有汽车商品销售模式的渠道创新,能够提供消费者便捷、生动、时尚的全新品牌接触途径和体验旅程,是汽车更为深入融合进现代时尚生活的标志之一。通过客户与企业的互动,全面实现了客户对产品和丰田品牌的360度完美体验。

    丰田的企业优势不是单独存在于某一方面的,而是深深植根于丰田文化当中。在打造顾客满意度标杆上,丰田同样是从企业文化的底蕴上来打造服务的理念、构建服务的方式。竞争对手只是用一家企业之力来为顾客服务,而丰田却能举一个庞大的产业服务体系与服务文化来为每一名客户服务,从每一个细节上、每一次接触上,都让客户感受到丰田“顾客至上”文化精神,这或许就是丰田真正可怕的地方。

          相比于丰田,中国企业缺乏什么



    丰田的企业价值观手册上,丰田将其价值观分解为五个方面:卓越品质、超越期待的价值、拥有汽车的喜悦、创新性以及诚奉社会,这五个方面汇聚融合成丰田的最高价值理念——Always Optimizing(永恒和谐)。

      沿着这个价值观指引,丰田走过漫长的几十年,经历过无数的竞争、挫折、困境,最终还是走上产业的顶峰。如果把丰田的生产制造能力比喻成“柴”,那么丰田的价值观则是驱动企业前进的“火”,两者在不断融合、碰撞、交会之中,煮沸了丰田这锅百年老汤。

      面对着不断强大的丰田,《哈佛商业评论》如此评论:丰田最可怕的是一种原则的力量,一种追求极致的思维,而不是生产工具与方法而已。

      可以说,丰田真正可怕的地方就在于它有着向极致企业挑战的改革基因——不断改进、不断求精。在过去的几十年中,丰田正是循着这种策略思维不断前进,不断提升不断强大,最终成就今日丰田之全球大业。

      显然,丰田对于卓越追求的极致原则是受益于日本民族的国民性,他们对细节的追求、对成本的控制无比伦比,最终造就了一个强大无比的企业的诞生。

      相比于丰田,中国企业在许多方面同样拥有优势::我们拥有庞大的内需市场、我们有政府的无私支持、我们也有优秀的人才及科研体系支持,但为什么中国市场就无法出现一家如丰田一样的世界级企业?

      中国企业缺少了什么?

      管理无秘密,德鲁克这样告诉我们。丰田之道也没秘密,它之所以现在强大,并且还将继续强大,核心动力就在于“趋于至善”精神——不断地改善、不断地进步、不断地趋近完美,每一天、每一月、每一年都向极致靠拢,涓涓细流终会汇成大海。

      如果从这个角度去分析,中国企业最缺少的就是三方面能力:

      1、精益的生产理念,每日进步1%的精神。

      2、精细的服务意识,将无形的服务做到有形的极致。

      3、精确的管理制度,真正授权予人,全面激发员工的责任感与工作能力。

      在不久前的一次高峰论坛上,中国房地产的领军人物王石提出了“万科必须学习丰田”口号。而按照王石的预计,今年万科将成为全世界最大的住宅开发公司。在王石看来,要成为世界级的房地产企业,就必须向世界级的优秀企业学习。

    丰田是可怕的,但不是不能被超越的。在未来的20年、50年甚至更长时间中,中国的市场是否能够涌现出一批可以比肩丰田甚至超越丰田的世界级企业呢?

    “不做怎么知道不行?”丰田的价值观手册上最后一页鲜明地印着丰田元老丰田佐吉的这一句话。这对于王石以及其他中国企业家来说,或许是最好的启示。不论我们离丰田还有多少距离,从这一刻开始,开始改变,从这一刻开始,从始发力,中国企业就从这一刻开始就朝着成为世界级企业的目标更近一步。



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