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    秒速赛車开奖结果:找到合适的高层人才

    《管理@人》 2008年12月9日 作者:费洛迪

         很多企业在中高层管理职位的招聘中发现,要找到合适的人选真不是一件容易的事。因为总是有这样那样的心理陷阱妨碍企业的招聘流程。那么,怎样避开这些陷阱,大幅度改善招聘,招到合适的高管?

    安然集团、世通公司等这些企业

     CEO、高管们在媒体上频频曝光,让人们知道了这些企业的诸多丑闻。然而,还有很多没人提及的丑闻,那就是让平庸之辈担当高管的重任,导致企业为此付出沉重的代价。



    了解这一问题



    为何企业不能聘用到最好的人来做高管?首先,即使是对于那些擅长挑选优秀人才的企业,要成功找到人才也并不容易;其次,评估高管候选人本来就是一件很困难的事情;再次,心理偏见会在很大程度上削弱决策的合理性。深入研究这三个因素,有助于我们更好地理解它们是如何导致企业在决定重要职位的人选时做出错误决策的。

    在管理人才中,公司高层这种复杂的工作岗位,符合要求的人才本来就颇为稀缺。事实上,随着工作复杂程度的增加,绩效的差异性也呈指数式增长。这意味着,最佳高管的绩效要比占据同等职位的平庸高管的绩效高得多。

    即使企业针对高管候选人的能力评估具有较高的准确度,也难免会出现评估误差,而增加选对人的难度。假设你要聘用候选人中最优秀的那10%,而你的评估准确度只有90%,成功概率会是多少呢?很多人都会以为是90%,其实正确答案是50%。因为,如果你评估100个候选人,其中有10人会进入那10% (虽然你不知道会是哪10人)。在这10人当中,你会准确地评估出9个“最优秀”的候选人,

    但问题出在另外那90个候选人身上。因为你会有10%的评估误差,你可能会错把另外的9人当成“最优秀”的候选人。因此,在100个候选人当中,你会把18个候选人当作最优秀的人才来看待,实际上其中有一半完全不符合要求。

    当选择候选人的时候,企业需要先回答以下两个问题:第一,这个岗位真正需要的技能和特质是什么?第二,这些候选人各自具备哪些技能与特质?不论是哪个企业在选择高管,准确回答这两个问题都不容易。

    较低的职位(比如消费品企业品牌经理)所需要的技能都是一般性的技能,相对比较容易确定。相反,各个企业对高级职位总是有特定的要求。令情况更为复杂的是,企业对高管人才的要求极不稳定,宏观经济、政治、市场竞争和技术变革等各种因素,都导致企业对高管人才的要求和选拔重点发生重大变化。简言之,今天对人才的要求和明天对人才的要求有着非常大的差别。

    即使企业非常清楚要找什么样的人才,确定谁是最出类拔萃的人才又是另一回事。这是因为,优秀领导者与平庸领导者的区别往往是那些“软”技能,如培养员工、领导团队、与他人合作以及管理变革等方面的能力。企业往往很难找到可靠的方法来衡量这里面的每一项技能。

    麻烦的还在后头。大多数高管都很忙,几乎不可能完整地参加一次评估,而且因为大家都很在意这些评估流程的保密性,他们参与评估的可能性就变得非常小。



    有害的情感偏见  



    招聘小组不管为哪个职位寻找合适人选,都很容易受到各种心理陷阱的破坏性影响。现代社会的变化速度超过了人类大脑正确处理信息的能力所能接受的速度,结果导致人脑的决策过程经常受到一系列情感偏见的破坏。风险越大(即要任命的职位越高),这些影响力的作用就越强。

    第一,当面临重大决策的时候,人们总是习惯性地要拖一拖。特别是在不存在任何?;氖焙?,人们更喜欢夸大变化将带来的风险,而忘记了一成不变可能让企业付出的代价。因此,大多数董事会都是滞后反应,只有在产生破坏性影响的时候才解雇高管。有意思的是,对CEO离职率的分析发现,高管人员在任职期间的表现,一般都是前期要优于后期。

    第二,高管们总是高估他们所聘用、提拔的人的能力。这种想法是以两种错误的假设为基础的:首先,以为这些人可以更快更彻底地完成蜕变(因此企业可以耐心等到那一天),而他们实际上做不到这一点;其次,认为两大主要管理特质(即取得高绩效的动力和能力)之间有着密切的相关性。但是,一个简单的事实是,即使高管们工作动力十足,如果缺乏取得高绩效的关键技能,他们同样可能失败。

    第三,人们常常简单地给别人归类。在评判某个人的时候,总是把太多的注意力放在第一印象和二手信息上。有时候,小小的流言就能使一个非常适合某个职位的候选人被踢出局。另外,人们有时还会过于看重一些不可靠的表面迹象,如通过候选人的个人魅力预测其未来的绩效。这些都是更为危险的陷阱,因为大多数高管都觉得自己是伯乐,而无视自己存在准备不足、经验缺乏以及曾经发生过严重的判断失误等问题。

    第四,人们倾向于去寻找能够证实自己想法的信息,而不愿意接受反面的证据。人们总是忽略那些不祥的征兆,这就是为什么很多项目在理论上看起来很好,最后却以失败告终。要实现对候选人资历的深入评估,招聘人员必须经过大量的培训,才能对有关这些候选人的正面、负面信息进行详细审查,最终了解每个人的真实素质。

    第五,人们憎恨失败,因此即便真的失败了,也会采用极端的手段来挽回颜面。正如哈佛大学的教育与组织行为学教授阿吉里斯所指出的,当人们感到尴尬或是认为自己受到了威胁时,最聪明的人也会变得非常愚蠢。急于掩饰错误的心理使他们无法做出更明智的判断。例如,当高管们都看好某位候选人的时候,他们通?;岷鍪诱飧鋈说娜钡?,甚至会主动为其掩盖这些缺点。

    第六,人们喜欢找自己熟悉的人。尽管企业需要多元化的人才,但高管们却只想找自己熟悉的、看起来顺眼的人,而不是找那些具有多种优秀能力、能补充企业其他人员的不足的人。这就是许多企业喜欢从内部提拔人员担任高管的原因。即便是寻找“空降兵”,企业的高管们还是会找自己熟悉的人。问题在于,当企业需要进行变革时,需要的是具有完全不一样的能力的人才更有利于推动变革,如果只具备清一色同类型的高管,企业变革很难有所作为。

    第七,人们习惯于把彼此相关的候选人放在一起进行比较,或者根据他们熟悉的人所具备的资质,而不是根据企业真正需要的人应具备的资质来评估候选人。与之相关的还有序列效应所带来的关注倾向:人们总是对第一个和最后一个被评估的人的印象最深刻。因此,在一轮面试中,第一个和最后一个候选人最易于得到额外关注。

    最后,人们常常落入从众的心理陷阱。在一群人中,中心位置是最安全之地。从众的一个关键表现就是模仿——随大流走而不特立独行。即使是位高权重的高管,有时也会因对某位候选人的看法与他人不同,而在说与不说之间犹豫不决。



    怎样改变?



    如前所述,随着工作复杂程度的增加,绩效的差异性会呈指数式增长。正因为如此,能够确定哪些人是最合适的管理者,并把这些人吸引过来的企业就变得异常重要。这就是为什么通用电气的前任CEO韦尔奇和现已退休的联合信号公司总裁博西迪等最优秀的用人专家,都把他们一半的工作时间投入到这上面来的原因。事实上,随着职位的升高和工作复杂程度的增加,公司在寻找合适人选方面的投入也应呈指数式增长。

    在评估应聘较高职位的人选的时候,企业必须时刻牢记选错人可能带来的机会成本。让企业考虑这种机会成本,似乎是一个过高的要求。但即使提拔或聘请某个人的决定还不算是个明显的错误,企业也应该知道:如果任命的是一个真正合适的人,他可能会带来更好的绩效!所以,这个决定里面也同样包含了巨大的机会成本。要避免付出这些沉重的代价,企业就必须投入时间和精力在甄别人才(把更多的候选人列入考虑范围,用恰当的方法评估他们)。这项投资实际上就是成功的代价。

    显然,找到合适的人选坐进高管办公室并不是个轻松的任务。不过,还是有些基本的做法可以帮助企业避开很多常见的陷阱。



    根据结论找人

    在开始寻找候选人之前,董事会最好讨论几次,确定企业的战略方向与管理优先性,从而清晰地确定企业需要的是什么样的人、需要的人选需具备的技能。

    以甄选一家大型国际乳制品的CEO为例。在招聘开始之前,董事会先开了几次会,确定企业的战略方向和管理重点,并据此总结出新CEO应该具备的几项重要能力,同时明确地描述了这些能力的具体行为表现。如新CEO必须和10000名提供乳品的地方农场主保持良好的关系,因为这些农场主都是企业的合伙人。董事会不仅确定了新CEO所必须具备的总体能力,还对这些能力进行了权重分配,其中领导能力占40%,剩下60%则平均分配给其他各项能力。然后,给每一项能力总结出具体的特点,

    这样,招聘人员就可以在筛选候选人的时候提出非常具体的问题。不论是为哪个职位招聘人,这个过程都是非常重要的。高级职位程就更加重要。因为,能够担当这些职位的人都必须具备一些独特的能力,而这些能力又是必须描述得非常详尽的。



    大面积撒网

    一般情况下,大多数企业对人才的搜寻范围都会做一些不必要的限制,如限定在某一类市场、行业或地区中寻找。然而,优异人才的比例实在太少,企业应尽可能扩大撒网范围,这样才有可能找到真正出色的人才。

    一家生产电脑硬件的美国企业要在亚洲招聘一名区域经理。首先,锁定区域内所有目标企业的CEO、COO和其他高管。这些企业中,既有其他的硬件制造商,也有相关的软件和服务供应商,甚至还有业务联系不是太密切的其他行业的公司如电信业。随后,企业列出了第二份名单,目标是有相关行业背景,在北美、欧洲和其他地方工作过的亚洲人。第三份名单里列出的是前述所有目标企业的前任高管。第四份名单则是来自其他行业的公司的高管,如消费品或耐用品行业。然后,招聘小组把这四份总计超过100名候选人的名单汇总到一起进行压缩,最后筛选出12人来进行面试。



    同类比较

    要压缩候选人名单,企业需要确定一个对标流程。其中,最主要的是保持一致性,即规定一套明确的方法供每一个参与评估的人员使用。这样,他们对候选人的评估和给分方式才会完全一致。此外,内部和外部候选人必须放在同一个平台上进行比较,特别是评估“软”技能如团队领导力时。

    一般情况下,内部候选人对于如何在本企业中领导团队无疑清楚一些,而外部候选人却未必(而且也很难对他们进行这方面的评估)。而且,招聘小组中有些人会在感情上更加偏向内部候选人(这跟认为外部候选人“不是自己人”、内部候选人“跟我相像”等心态有关),然而,另一些招聘人员则有可能会更加偏向外部候选人(觉得“外来的和尚会念经”)。虽然比较内部候选人和外部候选人是一件很困难的事,但还是值得企业重视。

    研究表明,最佳外聘高管通常是在评估完好几名内部候选人之后才发现的,而最佳的内部提拔对象往往也是在评估了很多外部候选人后才发现的。



    全面评估

    敲定了候选人名单后,就要通过两个程序来确定这些人是否真如看起来那么出色。首先,候选人必须接受全面面试,内容是回答一系列与行为有关的问题。例如,如果其中一项必备技能是处理好与利益相关者的关系,面试人员就必须不断询问候选人打算如何培养与客户、股东、合作伙伴、政府,以及更广泛的商业范围内的利益相关者的关系。

    第二个程序是企业必须对候选人的工作经历进行深入的调查。不仅要询问候选人提供的推荐人,还要询问那些曾经在相关的情境下看到过候选人工作情况的人。如果招聘的职位非常高,董事会成员应直接或间接去结识一些能够坦诚地提供客观意见的人。专门从事高管猎头业务的公司也可以向用人企业推荐这样的人。虽然没有一个最佳的推荐人人数可以作为参考依据,但总原则是推荐人的质量远远重要过其数量。

    换言之,推荐人是不是来自候选人新近工作过的那些公司,候选人原来的工作与新工作是否相关,推荐人是否具备良好的判断力并且为人公正,他所提供的信息是否详细,都是至关重要的。作为候选人,如果你能给出三份具备上述特点的推荐资料,就能向招聘小组展示更多有关你的信息。对招聘小组来说,这比一大堆普通的推荐资料有用得多,他们可据此把情况理得更清楚,而不是被弄得晕头转向。



    摒除偏见

    偏见会破坏决策过程,对抗偏见的最好办法是夯实基础工作。例如,一家大型零售商面临严重的品牌混淆和市场份额下滑的问题。为了解决这些问题,董事会着手寻找新CEO,最后发现,最好的人选竟然没有任何零售业工作经验。这一选择遭到了多数人的强烈反对。坚持要招聘行内人的高管吵着要提拔内部人选,或至少是对零售业非常熟悉的人,因为这个行业一贯的用人标准都是这样。

    同时,董事会主席还要面对来自几位董事会成员和其他内部高管的强硬反对,大量媒体报道也质疑这一反传统的用人决策是否明智。在媒体的刺激下,这些反对者的从众心理更加明显。不过,这个“行外人”最后还是被请进了门,而且在他的主导下,成功扭转了公司的不利状况。

    这位董事会主席是如何克服这样强大的阻力的?首先,也是最重要的,他与其他人一起做好了充分的准备工作。对公司当时的情况进行了合理分析,发现零售业经验并不是新CEO所必须具备的条件。公司真正需要的是精通财务、最好具有国际眼光、擅长制定长远计划、能够吸引和留住有能力的管理人才,善于管理规模大、结构复杂、业务繁多的大企业。因此,招聘从一开始就明确了候选人具备零售业工作经验固然好,但并不是入选的必要条件。



    限制评估小组人数

    增加评估人员数量实际上是削弱而不是增加评估结果的价值,尤其是当某些评估人员并不完全具备完成评估任务的资格时。这里面最大的担心就是“错误的否决”,也就是说,不合格的评估人员会错把很有潜力的候选人排除掉。限制评估小组人数的另一个原因是,符合高级职位要求的候选人本来就很少,企业必须尽可能在最少的互动接触中挖掘出最大的价值。

    要招聘CEO,就必须成立一个精干的高素质招聘小组,其中要有2-3名董事会成员来主持整个招聘流程。这个流程从确定公司对新CEO的要求开始,到帮助新CEO顺利融入公司结束。对于较低职位的招聘,小组中必须有管理该职位人员的直接领导、上司,以及地位高于该职位人员的人力资源主管。

    拍板成交

    如果最好的候选人不愿意加入,所有的准备工作和评估工作也就都白费了。一家大型的外国零售企业在遭遇商业困境时,举行了一次范围很广的CEO招聘活动。到了最后阶段,公司已经选中了最优秀的人才并敲定下来,却在待遇问题上无法谈拢。候选人要求总值200万美元的薪酬和福利待遇,公司舍不得,从内部提拔了一个能力一般的人。

    最后,公司为这一明显的“丢西瓜拣芝麻”式的决策付出了沉重的代价:企业破产倒闭!这里值得铭记的一点教训就是:让企业赢得最佳候选人的关键,往往是一些看起来不太重要的因素,如帮候选人的孩子申请进入一家特殊学校。



    促进融合。

    如果被选中的人根本就不适合该职位,企业无论如何努力也没办法帮他过关。但如果这个人很适合,那么企业事先做些适当的准备和支持工作,将有助于他顺利地融入新环境。最常见的错误是,很多企业认为外来的优秀高管到了新环境就一定能自我立足。这也是为什么很多企业虽然把“空降兵”招了进来,却并不用心帮助他们融入新环境(如先做好内部支持的铺垫)的原因。

    困境在于,这些外来高管总是在企业出现最紧急、迫切的管理难题时被招进来。而且,企业通常都对这些人寄予不切实际的厚望。研究表明,对于请来的外部高管,企业都希望他们能立刻拿出骄人业绩。而对于内部提拔上来的,却愿意给他们足够的时间去发展。



    精确决策的价值



    如果企业对是否有必要在招聘上投入这么多表示怀疑,建议先考虑以下几个问题:如果市场上资产回报率的平均值为5%,但标准差一般都接近10%甚至更高。这就意味着,如果有两个低于平均值的标准差,就会把资产回报率变成负15%;如果有两个高于平均值的标准差,资产回报率就会变成25%,是平均值的5倍。这样,如果一家企业的资产价值10亿美元,税后利润是资产回报率的20倍,根据上面的比较,最优异的业绩和普通业绩之间的差额是40亿美元。

    当然,造成这个差额的原因不能完全归咎于高管的领导能力。其他因素如具体的竞争压力、企业内部的问题等,同样也有着重大的影响。然而,研究结果表明,领导力的影响是最大的。实际上,领导者对企业绩效的影响和行业状况对企业绩效的影响非常相似。

    换言之,选择谁来当CEO,对企业盈利能力的影响,绝不低于企业做出是留在当前的行业,还是换个行业的战略决策对盈利能力的影响。在一些市场中,企业在绩效或市场价值上的差异可能有40%的原因要归于领导者。在这种情况下,即使是一家美国中型企业,也能够通过选择更好的高管人才使市场价值增加10亿美元。

    早在几十年前,消费品企业就发现,在广告方面的恰当投入可以极大地提高公司盈利。由此开发出统计模型来量化广告投入能带来多少经济价值。有一点很清楚,从总体上来讲,企业在广告上面的投入是远远不够的。如果用这些模型来计算寻找、聘用最佳高管候选人所增加的费用能给企业带来多少价值,你会得出惊人的发现。即使是最保守的估计,这种投资也能轻而易举地带来接近10倍的回报。这就是选对高管的价值!



    《麻省理工学院斯隆管理评论》

    2005年夏季刊



    费洛迪: 国际著名猎头公司亿康先达国际公司(Egon Zehnder International)的合伙人,同时,也是该公司的高管委员会的成员。在服务于该公司的20多年间,完成了数百个高管搜寻项目,面试了全球2万多名经理人。

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