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    哪些平台有秒速飞艇和秒速飞车:收编厂家促销员,无人喝彩的商业变革

    博锐管理在线 2008年12月6日 作者:王洁青

           近日,“国美电器拟收编10万名促销员”的报道在互联网上广泛传播。报道中称,在中国家电卖场,绝大多数穿着卖场制服的基层销售人员实际上都不是卖场的职员,而是各个家电公司派往终端的销售代表。在国美电器旗下的1300多家卖场中,厂商派驻的促销员总数高达10万,约是国美在编员工总数的两倍。这些促销员负责向消费者进行产品推荐和销售,而卖场员工则负责财务、仓储以及对促销员的管理工作。国美电器拟将这部分促销员清退或者收编。

     收编的原因是多方面的,也是非常复杂的,但报道中提到了这一点:“在以往的家电卖场里,大量品牌促销员竞相向顾客推销自家的产品,很容易影响顾客的判断力?!?

     据报道,最近,国美的零厂商促销员这种全新的售卖方式已经在悄悄尝试,国美选择了一些经营业绩一般的门店和新开门店作为试点。早在2007年,国美在上海两家面积均超过3800平方米的新开卖场中没有使用家电品牌的促销员,全部起用国美培训的销售代表。国美十几家香港门店和两家澳门门店也都采取了零厂商促销员模式。据称推行零厂商促销员模式是国美电器2008年初工作计划中的一部分,但这不是国美的创新,是国美向美国百思买学的。

     尽管国美副总裁何阳青后来否认了这一说法。但据了解,国美2008年为此曾向厂家提出过几次,后来不了了之。国美这一商业变革理想,没有得到任何厂家支持,而业内人士也对此有颇多非议。国美收编促销员后,一个亟待处理的关键问题就是与供应商的关系,如何努力创造零售商与厂商双赢的局面,构造完善的交易结构和条款,使各方承担的风险与获得的收益相匹配,从而获得厂商的配合,是国美能否顺利完成转型的关键。为此《家电市场》特邀请极品策略品牌营销策划机构总监博锋、资深营销专家严非利共同探讨国美收编厂家促销员的可行性。



     版主:两位觉得国美此次收编厂家促销员是出于何种目的呢?

     严非利:在中国的流通渠道里,很多零售卖场都遇到一个问题,就是厂家的促销员不买卖场的帐,不卖卖场赚钱的产品,其问题就出在促销员的管理权不在卖场,而在厂家,有些促销员个人的工资甚至要高于柜台的毛利。作为卖场肯定想,既然自己出了资金、场地,但促销员的工资比他们的毛利还高,解决这一问题的办法,只能是把促销员收编。

     博锋:从管理的角度看,如果卖场不收编促销员,管理者其实对于整个卖场是掌控不了的,也不可能调动所有员工的积极性。从交易结构和契约设计的角度分析,零售企业使用自己的促销人员而不是厂商的促销员无疑更符合消费者的利益,可以使零售企业的利益与消费者的利益趋向一致,从而促使其更好地为消费者服务,这应当是零售企业未来发展的方向。



     版主:到目前为止,国美收编促销员的工作进展如何?

     严非利:国美从2002年开始调整策略,要把卖场中所有的厂家促销员收编。其实促销员收编的最大阻力来自厂家,而促销员也有抵制情绪,有的卖场甚至出现了集体撤场的事情。

     博锋:收编促销员这是一种国际上的做法,实践证明是可行的。国美几年前也做过,本土的一些零售商也进行过尝试,但效果不够理想。有一点是可以肯定的,如果推行零厂商促销员,应该示范性地进行,逐步推广,一夜之间改头换面是不可能的。



    收编后的促销员如何来管理

     版主:在国美收编厂商促销员后,首先面临的问题是如何整合各个厂商的促销员。促销员的素质参差不齐,原有管理方式千差万别。如何在尽可能降低人员流动的情况下,分辨和留住其中的优秀销售人员,并进一步建立对优秀人员进行激励和培训的机制,对于实现国美电器的发展目标来说至关重要,同时也是一个全新的挑战。

     严非利:毕竟家电销售是一个专业性很强的工作,仅依靠自己培训肯定不行,还是要争取厂家的支持。

     博锋:是的,对于一个依靠规模取胜的企业来说,如果全面实行零厂商促销员制,势必会对其管理和考核提出很高的要求,这一点,国美恐怕短期内无法做到,收编促销员反而会增加企业内部的运营成本,这一系列问题是国美不得不考虑的。



     版主:对于收编促销员很多厂家最担心的就是会出现腐败问题,你们怎么看?很明显,如果不是企业自己的促销员不会卖力推荐企业的产品,这些会导致资源集中在卖场手中,厂家需要用一些手段才能让收编后的促销员卖自己的产品。

     博锋:其实我们中国的制造企业也不想在这些事情上费神,他们只想好好的生产自己的产品就可以了??墒窍衷诘闹泄圃炱笠挡唤鲆刈⑸?,更要关注渠道的销售,产供销一体,企业背负了很大的压力。但是目前在国内,还没有哪家零售企业是采用零厂商促销员制的,毕竟自己的人才最值得信任。所以如果卖场采用了零厂商促销员,那腐败就是一个不能避免的问题。

     严非利:对于此,国美采用了轮岗制,轮岗的频率是由卖场来确定,没有固定的时间,只要感觉到某个促销员不对头了,马上轮岗。这点就像部队换防一样,不让他知道固定的时间,就是要强制性让促销员摆脱对品牌的依赖,也让厂家摸不准规律,不知道今天是哪个促销员来卖他们的产品,有效地避免了厂家的干扰。



    谁对供应商的销售业绩负责,谁对供应商的风险负责?

     版主:轮岗制虽然可以避免腐败,但重要的是销售业绩不好由谁来责任呢,恐怕这才是企业真正关心的,如果不是关心业绩,那也不会产生腐败了。

     博锋:目前卖场的销售模式是以品牌为中心,促销员各为其主。如果国美将促销员收编,则变成以卖场为中心的销售模式。如果这种模式有助于提升效益,对工厂、零售商、消费者三方都有利的话,还是可行的。但是从实际操作上来说,卖场更愿意销售对自己有利的产品,很多卖场都有自有品牌,本身已经对供应商的产品造成了很大的影响,现在又收编促销员,恐怕对供应商来说无疑是雪上加霜。所以说卖场如果不能解决业绩由谁负责这一问题,恐怕收编促销员这一变革是无法实施下去的。

     严非利:所有供应商都在同一个平台上,都面临着相同的现实,如果有影响那么都会受到影响。至于有没有影响,现在还很难讲,实施效果也不好预测。为了实现零售模式的转变,零厂商促销员制仍面临很多问题,从前一段时间鹏润电器试点门店的情况看,使用自有促销员效果并不理想。我们发现,转换模式并非只是转换促销员身份那么简单,要处理好销售队伍、供应商、自身管理水平等几个方面的问题。



     版主:卖场收编促销员后,商品出样、促销策略、最低价格、货品安全,原来都是厂家促销员的事,现在都归卖场管了,两位觉得卖场能否承担起这个责任?

     严非利:百思买的零售模式与国内现有的电器零售模式的区别,并不仅仅是自有促销员与厂商促销员的区别,更关键的一点是,百思买所销售的货品是百思买从厂家购进的,零售企业在获得通路垄断的同时,也承担了很大的市场风险,并且要以强大的资金支持为后盾。

     博锋:收编厂家促销员,如果没有营销模式的变革,将很难执行下去,而营销模式变革的核心在于:国美的帐期、结算方式都要发生转变,供应商的货品只要进了国美的仓库,就是国美的货了,国美就要付款?;跗返南?、安全、风险都是国美的事,赚多赚少也都是国美的事,与供应商无关。如果国美能承担现金流的压力,承担扩张减速的结果,这也许是一个脱胎换骨式的模式变革。然而,长期依靠供应商而发展的国美,是很难做到这一点的。



     版主:如果收编促销员后,国美仍采用现在和供应商的关系,不能使用企业自己的促销员,而供应商仍需自己应对产品销售不出的困境,对供应商也是不公平的。

     博锋:国美作为电器销售通路中的卖场,其早期的发展壮大离不开厂商的支持。但随着自身规模和实力的增强,其对厂商的谈判能力也日益增强。前几年,国美电器对上游企业利润的挤压,已经让生产厂商领略到了自己养大的虎患,其未来的一举一动也必会牵动厂商的神经。因此,虽然国美电器收编促销员的行为,可以减少厂商的管理成本,但也令其进一步失去与市场直接接触的渠道,沦为国美电器这种大型零售商的附属。

     严非利:国美电器的这次转型,可以看作一次大规模的扩张,是向企业原先并不擅长的领域的一次扩张,其风险不言而喻。对于国美电器原有各领导层来说,也是一次非常大的变革。如何改变原有的思维方式和工作方法,来适应这次扩张带来的很多变化,是国美电器各级管理人员面临的难题。



     版主:透过国美收编厂商促销员的计划,我们可以看到的是电器零售经营模式的变革。这将会引起营销体系各方的利益、风险的再分配。国美电器能否成功,我们将拭目以待。感谢两位的讨论,我们下期再见。

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