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    北京pk10计划网5码一期:减员也“温柔”

    《管理@人》 2008年12月5日 作者:《管理@人》

    文章关键词: 人事地震+HR缺位  
         无论是由于战略转型,还是迫于生存的

     压力,以及诸如此类的其他因素,总

     之,企业在运用减员缩编这类方式节约成本时,HR无不直接面临一项考验,就是尽可能保持需要离开的员工与公司之间,是平和、友好地“分手”,不能实现这一目标,也要至少保证:今后做不成朋友,也不要成为顽固的敌人。

    为此,借鉴正反多方面的实际案例(前文SAP人事地震就是很典型的实例),针对裁员问题,本刊给出了以下思考,以便我们的HR及管理者有些参照,同时也算抛砖引玉,希望引发大家重视、交流,实际操作的关键时刻,充分表现出HR及管理者的担当和价值。

    首先,针对不同情况,裁员原因各不相同,具体可以分为转型裁员、并购裁员和常规裁员几种类型。所谓转型,就是企业要变革现行的发展战略,通过重组流程和组织架构,来发展竞争力。企业转型必然会带来裁员,但需要注意的是,千万不能裁掉那些企业战略中的关键人才。所以在做转型裁员方案时,HR的一个重要任务就是辨别员工,看哪些人是可有可无,而哪些人又是至关重要。对关键员工,一定要力图将他们留下来,以此保证企业的核心竞争力。当然,要想让关键员工留任,需要提供有竞争力的激励制度以及福利待遇。

    至于并购裁员,从根本上说与转型裁员区别不大。这两种情况都会让企业受到较大震动。但并购较转型而言,多了一个外部因素。因为在并购中,两个不同的企业走到一起,不确定因素会增多一些。所以在做裁员计划的时候,要在保证企业新的发展战略前提下,充分考虑并购双方的原有特点,顾及双方原有的利益格局,尽可能在裁员的同时使得企业平稳过渡。

    而对于常规裁员(解聘),HR必须进一步理解企业的业务特征,明白企业的竞争力

    然后找出那些业绩不好的员工,了解他们为什么业绩不好,深入挖掘其真实原因,再帮助他们改善。但是,任何企业都有业绩不好的员工,对于这些企业必须舍弃的员工,HR要保证筛选过程公平、明确和有延续性。



    战略转型,文化先行



    战略与文化是不可分割的。制定企业战略的人也就是制定和代表企业文化的人。文化不是写在杂志上或公司宣传册上的,而是存在于高层领导每天的行为之中。而且只有高层领导的行为表现才能成为文化。所以战略与文化是相互影响的。重要的是,战略包括许多公司想要达到的目标,是依靠文化来实现的。比如,联想的目标是“降低成本”,其战略可能是成为PC市场的低成本厂商。联想专注于PC制造,不再做软件、服务器的决定是一个清晰的战略目标,而其组织目标就是砍掉所有非PC的部门和员工。联想实现这个目标的方式与惠普、英特尔都非常不同,因为文化不同。

    文化与战略冲突是存在的,但也是可以克服的。有些文化要先行,或至少要与转型同时发生。所以当你决定要专注于PC时,员工可能不适应,这毕竟是一种新的经营方式。所以变革管理就非常重要。那些进行根本性重大战略变革取得成功的企业,一般都是变革管理做得成功。他们与员工的沟通非常全面、非常小心谨慎。如果不熟悉变革管理的流程,如果没有擅长变革的领导,你很难变革,要花很多时间,很多恐惧和痛苦。



    实施裁员,速度第一



    企业要顺利实施裁员,避免裁员引起的纠纷,需要考虑到三个要素:速度、公平/延续性、待遇/沟通。

    速度是第一位的。任何一家企业裁员最好都能在短时间内完成。因为无论工作做得何等细致,对于被裁的员工来说,心理上总会受到一定伤害,而且这种伤害也有可能波及到未被裁减的员工身上。因为,在等待的过程中,焦虑、猜疑不可避免,每个人都会琢磨“不幸”是否会降落在自己的身上,在这样的情形下,情绪肯定有所波动,影响到工作效率,继而可能会对公司的信任产生动摇。所以,快速解决问题,尽快地翻开新的一页,对企业对个人都有好处。

    第二是公平和延续性。决策必须公平,而且这种公平要基于简单、易于理解的标准,如业绩;如业务。A部门的业务不再继续了,那么,这个部门的员工就只能回家,回家的人不是业务不行,而是公司的发展战略中不再有他们的位置了。

    第三是待遇。对于待遇,要看企业的文化是什么,也要符合市场行情。作为雇主,你是仅仅遵守《劳动法》的最低标准,还是顺应市场行情?如果别人都给两三个月工资,你为什么只给一个月?所以雇主要考虑自己是否有足够的钱去做,是否愿意去做。

    第四是沟通。没有什么比与员工沟通更重要的了。由谁来沟通?高层领导还是中层领导?抑或两者都要?沟通方式是什么?要回答这些问号,得根据企业的具体情况,也得同时要看被裁员工本身属于哪个层面。至于沟通方式,也许面谈是种较好的方法,但如果你的企业在全国或全球有几十个分支机构,仅仅依靠面谈就不行了,你还得采取其他的方法。

    在企业转型时,管理层一定要和员工多沟通,越多越好,再多也不为过。因为企业发生变革时,作为一个员工,首先想到的不是企业伟大的战略、伟大的未来,而是:这对我有什么影响?我明天还有工作吗?所以你要从一开始就沟通,否则,你很难弥补造成的损失。最重要的是尽可能迅速地、清晰地、明确地让业务恢复正常运转,尽量减小对企业的影响。没有哪个管理者喜欢裁员,但这是必要的,是难以避免的。只要员工被公平地、慷慨地对待,他们能够很快地渡过这一关。

    在IBM转型期间,除了HR发出的相关人力资源管理的讯息之外,甚至专门设有“内部沟通”职位来充当领导与员工的桥梁。内部沟通负责人定期投递转型的相关资讯,在这种每月或每季发布的网络邮件中,总经理信函会把当前主要矛盾、成绩、目标传达给员工,而内部通讯会将各种行政、管理、培训等讯息发布出来。

    在HR的沟通项目里,有针对员工或者主管的不同类目。HR尽量让员工了解他的职责角色的定位;未来职业路线将怎样发展;转型将会对他们产生哪些影响,这些将怎样影响组织和个人的关系。HR业务要保证这种沟通从始至终,从上而下——既要保证在整个转型中的时时跟进,又要保证组织架构中每个人都能顺畅地沟通。

    顺畅的、及时的沟通保证了员工对整个转型计划、实施细则、未来发展,以及个人职业发展的知情,这不仅帮助员工顺利就位也极大地稳定了人心。



    离职员工也是人力资源



    麦肯锡公司将员工离职视为“毕业离?!?,把离职员工统一编册,称之为“麦肯锡校友录”,其中有很多人成为CEO、高级管理人员、教授和政治家。遍布各行业的麦肯锡校友们为麦肯锡的发展做出了非常大的贡献,很多"毕业"于麦肯锡的"校友"在成为CEO后选择了麦肯锡作为其所在公司的咨询顾问。

    另一著名的咨询公司贝恩国际也建立了一个离职员工数据库,存有2000多名离职员工的资料。他们还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”,专门负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况,不断对其离职员工数据库进行更新。贝恩公司定期向那些曾在公司工作的离职员工发送公司内部通讯,定期邀请他们回公司参加一些聚会活动。该公司执行董事汤姆·蒂尔尼曾说过:"人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才,而这些人往往也是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业,使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为能永远留住人才,那是愚蠢的。你应该在他们离职之后,继续保持与他们的联系,把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。"

    离职员工一般有两类:一类是自己主动离开公司的,另一类则是在企业减员时被裁去的。根据上面的这一理念,无论是哪一类离职员工,都有可能成为公司宝贵的人力资源。离职员工可以促进企业改进管理,发现企业存在却被忽视的问题;不仅可能成为公司产品和服务的潜在购买者,而且还可能为企业提供有价值的信息;那些在企业减员时被裁的员工,如果在新岗位上表现出色,也能折射出原公司的企业文化之光,成为原公司无声的宣传;而且附于他们身上的某些资源,也可以和原公司共享。

    让离职员工发挥作用,善待离职员工就必不可少。以往在讲述公司人文关怀的时候,特别强调善待公司在职的员工,而现在,则提升到了善待离职员工的层面上。要实现这个目标,沟通就非常重要。当一名员工主动离职时,公司的人力资源部门应该迅速反应,与员工进行恳切的离职面谈,而且可以从其好友处弄清其离职的真正原因,并根据原因进行挽留。

    对那些确实不能挽留的员工,应该给予人性化的关怀,比如开个欢送PARTY;当公司被迫裁员时,公司的人力资源部门要充分顾及被裁者的心情,在公司内部维护他的职业形象,最好能够为他出具一份出色的推荐信,甚至提供一些如何找工作的培训(这不是天方夜谈,的确有公司这样做)。这些体贴的管理方式定能让离职员工感受到公司温暖,让他们对“老东家”既不怨恨也不忘怀,从而在离职之后发挥他们对公司的作用,而企业在操作“裁员”时,也定能减少许多烦恼。

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