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    秒速赛车好平台:SAP“人事地震”反思

    《管理@人》 2008年12月5日 作者:《管理@人》

    文章关键词: 人事地震+HR缺位  
         有人和我说这是一场政治,我不相信,我错了!

    有人和我说这里会有阴谋,我不相信,我又错了!

    有人和我说现在这里已经不是靠实力说话了,我认为这很可笑,“一个企业和一个人如果不靠实力生存那要靠什么呢?”,而结果却证明我自己是多么的可笑!

    我真怀疑,什么是衡量一个组织和个人能力的标准呢?如果不是业绩那又是什么呢?

    从今年组织机构被拆分重组,我们认为这是机构扁平化和业务线的深入的需要,但现在在短短的5个月经过2次变更却又重新返回了年初的组织机构,不同的只是在人员上完成了一次洗牌;说不准第三季度结束后又会来上一轮,就把所有的老员工都换了。

    ——蔡建明先生语



    我们都不希望自己被别人视为傻瓜,更不愿意自己像个傻瓜一样被别人耍。但是,当我们掌握的信息不足,却往往只能沦为这样的角色。所以,我们会愤恨那些掌握信息但是不对我们发布的话语掌权者,更加憎恨那些藉此愚弄我们的可耻行径。也因此,我们如此地执着于追求事实真相,近乎有点狗仔队的精神特质,只不过我们的最终目的,不是为了满足好奇心或窥私欲之类,这是我们执着的本质区别。

    当然,愤恨以及不满是避免不了的,谁让我们永远只能生活在历史之后呢?我们只能说朝着这样的方向前进,即便达不到,但是我们尽可能缩小距离或者无限接近。在三位高管与SAP(中国)之间的纠葛中,我们和当事人一样都是如此。

    在我们请到蔡建明先生的9月份,距离7月份已经是2个多月的时间了,正处于劳动关系协商过程中的副总裁,对于自己被解雇一事已经显得很理智了,他此刻的目的,已经无关乎自己现时,并且也为着任何未确定的结果做好了充分的心理准备,如果“更多企业以及职场人士从中得到一些收益,能使整个中国职场更加健康起来,有利于我们企业和个人的发展”,他觉得代价的付出也是值得的。并且,他一直强调“事实”这个词,大概他希望自己说出来的只是“事实”,不希望混淆视听,或者成为对方倒打一耙的“呈堂供词”。

    我们的话题,在中人网CEO何国玉女士的主持下,从职业安全开始。与此同时,因为还有幸请到了中国劳动保障报社法律事务中心主任韩智力先生,所以,我们的思考和分析,只需要循着两者的对话,便足以获得不少启示,得到不少启发。

    好业绩也换不到安全



    蔡建明先生(以下简称蔡):我是2001年2月份加入SAP的,进入SAP时候我负责石油天然气行业,那时候这个行业几乎是从零开始,虽然在SAP七年多时间里有过这样或那样的困难,也遇到了很多的不顺心,但是从我自己的角度来说,没有感觉到不安全,可能我这个人太不敏感了。

    对于职业安全我有我自己的理解,我经常跟我的团队讲,在职场上没有一种绝对安全。安全就是你每天都在进步、提高。不管你在什么地方,你的能力就是职业最好的保障。



    韩智力先生(以下简称韩):应该看到一个背景,这件事情表面上看,好像是偶然事件,但是是发生在一个全球经济萎靡的背景下,很多高管离职,除了商业原因之外还有其他原因,但是商业一定是主推动力。我们公司原来可能以客户价值为第一,现在可能以利润增长率为第一,这就是商业模式的选择。这个问题,以前在中国没有那么尖锐,因为中国市场是成长市场。而今年面临全球萎靡,情况不一样了。我们应该客观看待这件事情,因为这不是发生在全国经济一片繁荣的时候。

    我了解到不止一家公司因为商业目标改变而导致高管离职的,具体方式很多种,有的是自愿的,有的是被迫的,有的是和平的,这是商业决定,没有感情色彩,不是以你喜欢与否做决定。

    而职业安全是动态的概念,我相信十年前,大家会认为稳定是安全的,但是现在,尤其公司里的高层,担心团队不稳定,也担心团队超稳定。所以,我们很难评价什么是安全的,什么是不安全的。



    蔡:您所讲的情况,首先会涉及到是否老员工跟不上变化,的确,有很多人讲员工超过三年就会有惰性,就像韩老师说的,我也担心团队会产生惰性。自去年4月份以来,SAP整个亚太和全球,也包括SAP(中国)都发生巨大变化,而我们的团队对这种变化和挑战持非?;突队奶?。



    主持人:刚才韩老师讲,很多500强企业遇到了高管流动都是基于商业决定,如果大经济环境背景下企业已经不安全了,企业里的单元就必然不安全。这是韩老师想表达的意思。



    韩:所有现象背后都有商业原因。企业决定影响职工的职业安全,员工恐慌来自于企业对市场的判断和评估。大经济环境导致的企业安全感下降,这是不可逆转的潮流。



    主持人:就是如果探讨职业安全,前提是企业本身对大的政治经济形势要有一个判断,而且能够比较好地应对,企业自己首先能生存;其次是企业内部核心竞争力要有所建设。前面两个问题解决完了以后,再看管理上的、文化上的、价值观上的问题。



    蔡:近些年,软件行业的格局有了很大的变化,SAP有很大的生存压力。ORACLE在过去一、两年里大量收购一些专业的软件公司,在这样的竞争环境下,SAP要继续保持管理应用市场领头羊的地位,首要任务是业务的快速增长。但从全球经济看,美国经济疲软,欧洲也如此,SAP全球自然把希望寄托在新兴市场——亚太,而亚太的重点一个是中国,一个是印度。虽然中国软件市场在全球份额中所占比例很小,但它已经成为SAP全球的一个关注点。这也是为什么SAP中国会有巨大压力的原因。

    我们的压力并不是从去年SAP变革开始的,而是一进公司就有。这是一种自我压力,我们把这种压力转化成我们的业务目标,而这一点,从我们以往取得的成绩就可以看到:从2001年2月份我进入这个行业到2007年,我们的收入从四百万人民币到1.7亿。今年,我们的业绩也是公司的领头羊。在2008年一季度,我们三个当事人中,张雪峰(之前是我直接汇报的主管)领导的业务团队占了整个公司收入的40%强;我领导的业务组则是整个公司业绩最好的。在过去的四年里我领导的团队给公司带来的收入,占整个收入的1/3,而我们整个销售和售前全部人员只占公司的1/12。



    韩:这件事情是你遇到的头一次,对任何人来说它也都是比较大的事情。但是站在你这个位置上,进出应该是一种常态。职业经理人是什么概念呢?就是你做的事情只是一种工作,有多次选择机会,已经不像以前一样是当作一个事业做。职业和事业之间的差别,就在于事业是老板的,职业是经理人的。这其中,角色调配对心态和处理职场冲突有很大影响。

    在职业成熟的市场,这种现象是很常见的,世界500强CEO走马灯似的换,而且很多是市场变化和商业选择,跟个人没有太大关系,跟业绩也没有太大关系??銮?,还有这样一个问题,就是你的业务增长模式是40倍,已经几乎没有人比你更好了,但是他如果要400倍,那你的就显得太小了。

    冲突矛盾在哪儿呢?往往操作者认为40倍是健康的,但决策层觉得40倍远远不够,二者期望值不一样。举个例子,大众曾经跟中国签70年合作期,这是中国所有合资企业里最长的,但德国人认为70年太短,全球汽车增长市场是中国和印度。这正好跟软件市场一样。

    蔡:相信外界很多人都会像您一样看这个事情,因为那是常理。那么我只想谈过去发生的事情,从这些事实中让大家得到一些启示。如果像您所说,公司业务增长的目标是400倍,而我只增长了40倍,公司不满意我的业绩开除我,我是能够接受的。事实是,过去的7年多我被公司充分认可并得到提拔,包括今年4月份组织机构重组,按照北亚区总裁Mark(纪秉盟)的说法,对我也是一种提拔,因为我直接向他汇报了。但同时他又要求我签署一份PIP(业绩改进计划书)。我们知道,PIP的含义是你的业绩有问题,我要炒掉你,但之前我再给你一次机会。这本身就自相矛盾了。

    当时我就拒绝签署这样一份PIP。但按照中国人的思维方式,毕竟Mark是我的老板,我觉得应该主动和他沟通,取得他的理解。当晚我给Mark和他的私人顾问发了一封邮件,邮件的大概意思是:我过去并不是一个业绩不好的人,公司不应该要求我签署这样的PIP;第二,我对工作的动力来自于我对工作的热爱,如果我签了这份PIP,我就不会再有这样的工作激情;第三,我理解目前SAP中国在业绩方面的压力,我们团队愿意尽最大的努力完成更高的业绩,帮助公司渡过这个难关;第四,我了解SAP中国,以及中国的业务环境,我希望能与Mark有更多的沟通和交流,使他对中国的业务有更多的理解和认识。

    Mark很快给我回了一封邮件,大意是:我不关心你过去业绩,PIP是我驱动你们完成业务目标的手段,你必须执行,马上签字送还给我;另外,我在中国工作了11年,所以我很懂中国的情况。他的这种态度让我很失望,而且我觉得强迫我签署PIP是对我的一种侮辱,我们之间产生了第一次激烈的争执。后来,是Mark的顾问在我和Mark之间进行协调,他请我理解Mark的处境和困难,希望我能够在第二季度达到一个比较大的目标,这样由他和Mark说我不用签PIP。

    考虑到SAP中国整个团队的困难(当时我认为业绩问题是Mark关心的唯一问题),在与用户沟通后,我为团队设定了一个非常高的目标,这个目标甚至比他们期望的目标还高。在这个过程中,所经历的困难和挫折就不多说了,我用这期间Mark及其助理的一些话来形容这个过程吧,“Jack(我的英文名字),你要成为我们的英雄了,你不但救了SAP中国,你还救了整个北亚太,你将创造历史缮”。

    为了冲击这个业务目标,我无形中承受了很大压力。因为 SAP员工那时已经对Mark那些人失去了信任,他们不能理解我为什么这样做(因为这是在帮助Mark),很多人因此而疏远了我。而唯一得到SAP高层支持的,就是我们三个当事人之一的王纹(SAP中国副总裁负责大中国的售前)。王纹的想法跟我一致,认为只要做好业绩,帮助SAP中国和Mark度过这个难关,我们就可以改变Mark等人对待中国员工的态度。后来,我们团队克服了巨大困难,兑现了我们的承诺,完成了整个公司二季度业绩的60%,石油天然气行业上半年完成了整个公司软件收入的近50%。

    回想这件事,自己确实有许多需要反思的地方。



    韩:我们有一个不理解的地方,你的业绩很好,如果真的是公司有业绩压力,为什么替换一个业绩很好的人?从外部来看,让业绩这么好的人离开,这是公司很不清晰的策略。如果业绩不是让你离开的主要原因,是不是涉及到复杂的人员安排?



    蔡:这的确让人费解,这也恰恰说明,这个人事变动是很早以前就设计好的。就拿SAP原高级副总裁张雪峰的情况为例,以前他负责整个SAP中国的大客户销售,年初做了一次调整,他只负责部分行业的大客户销售;4月份再次做了调整,只让他负责2个行业的大客户销售。如果我们将这些调整的目的解读为强化业务线的销售,那么7月4号所做的组织机构调整,把张雪峰和我再降一级,汇报给当时负责服务行业的一个香港人,业务的管理架构又变回了以前的模式,最终的结果只是对人员进行了一次彻底的改变。这种变化能不让人感觉这是在清洗老员工,在搞政治吗?



    矛盾膨胀只因信任缺位



    韩:清洗老员工的概念是你嘴里说出来的,这是比较忌讳的一个概念。你是公司高层,应该了解公司架构调整,架构调整是任何一家公司都有可能产生的。这次变化令你很不愉快,但是你不是采用常规的沟通方式,而是用了清洗、政治这样的词汇,这样只会激化矛盾,是管理中很忌讳的。你之所以说这样的话,肯定有很多原因,但不管什么原因,毕竟说出这些话的是你本人。

    这件事情演变过程中,很多点引起了双方的误会,在你这方面,是以业绩和架构调整为冲突导火索,对于公司来讲就是你的表现,包括不签PIP,抄送邮件、集体联合针对公司。与此同时,很多企业新任管理者又经常犯这种错误:当老员工在架构战略上有异议,他最愿意采用的方式就是直截了当把你清洗掉。



    蔡:我们并不是没有尝试沟通和理解,但Mark他们并不愿意和我们沟通,也不屑与我们沟通。每次公司的组织机构变化,我们从来是在宣布之前被告知变化的结果,而我们也只有选择接受或离开的权利。我并不认为自己业绩好就一定要留在SAP,一定得到公司的奖励。在二季度冲刺业绩的时候,很多人提醒我要注意?;ぷ约?,我也做好了心里准备。如果Mark要我走人,不管出于什么原因,我都能接受,只要公司按照法律去办。去年SAP中国也解雇了十几个人,也采用了突击方式,今天跟你谈话,马上给你赔偿,请你走人。但这次Mark等人根本是想逃避赔偿责任,规避中国劳动法的要求,不说解雇你而是想方设法想逼你自己走人,这是我不能接受的。



    韩:你说的是你对公司动机的判断。一开始公司想通过把你排除出主流的办法让你走,在你没有接受的情况下,公司采取断然处置的措施。在这件事情上,公司反应不理智,员工反应过激。我做了一个非常大的电信行业的案子,他们跟网通、联通老板直接谈,一个电话搞定,问题就是尊重不尊重对方,我相信你们公司也有这样的成份,尤其是外方主导的公司,可能不太尊重中国本土管理人员,导致在沟通上有非常大的心理悬殊。

    另外,也有本土员工的问题。本土员工很敏感,敏感来自于不自信,站在受害者角度控诉的语气比较重。我们帮助企业做并购,被收购企业管理层从上到下说的一句话就是清洗老员工,作为收购一方组织架构设计的推动人员,最烦听到这句话,

    你可以说感受,但是不要上纲上线,清洗老员工和搞政治,就让公司管理层认为你是在阻碍架构变革。不管架构对不对是公司决策,到这个层面是执行而不是讨论对不对。我觉得有一个误区,比如卡苏这件事情,公司会认为这是我的决定,很多老员工则认为这么大的事情应该跟我商量。

    我个人认为,高管离职,沟通、理解、尊重这三方面做得不够就会导致误会。你在一个企业做了七年,感情太深了。IT行业是青春饭行业,不适合做长期员工关系,管理可能特别讲个性化、团队化,所以,一个职业经理人讲感情有时候是很奢侈的事情。在IT行业,大家都有?;?,不一定哪一天一个20岁小伙子可能就把你们公司干掉了,所以整个行业都特别年轻。职业经理人对这个行业的判断和他的感情是两回事。

    其实,任何一个高管在公司里的移动,都可以理解为人事纠葛,任何一家公司高管不因业绩就能避免一些问题。在劳动关系里,普通员工跟高管离职,特点完全不一样,普通员工是就是,不是就不是,高管是爱恨纠缠,叫做人事纠纷更准确。最近几家跨国公司做组织调整,很多CEO在架构里找不到位置,最后黯然立场。



    蔡:这件事情谁是受害者还不一定,但可以肯定的是,受损失最大的应该是SAP公司和它的用户。在公司我从来不缺乏自信,这也是我们团队的特质之一。至于情感,的确,我把自己融入了SAP公司,把它当成了自己的家,我的团队也是这样,我不知道这好还是不好。但这是我们在过去7年多的时间里可以取得巨大成绩的首要原因。



    韩:我认为变化是永恒的,稳定是相对的。七年稳定意味着下一轮大调整来了,经济是有周期的,公司运营也如此。改革和革命有什么区别?改革是利益分享,既得利益者最小地受到影响,没有利益的得到分享,这叫改革。很多公司基于对自己价值的判断不一样,对组织重组的期望值也不一样,手法也不一样,有的力度大一点,有的力度小一点,但是我相信迟早会来,接受这种方式时候,因为接受不了他的方法,所以会有矛盾,如果你能接受他的方法,可能会缓和一些。



    蔡:变化是很重要,但变化不意味着要动荡,这是两个概念。ORACLE在本地和全球都是SAP的最大竞争对手,在全球,ORACLE一直紧追SAP,到2006年的时候,它的业绩与SAP的业绩相差不到一倍,但在中国,竞争格局却是另外一个景象。2006年时,SAP中国与ORACLE中国在管理应用领域上的业绩差距是6倍。记得2000-2001年ORACLE的业绩发展也非常迅猛,几乎跟SAP中国不相上下,但为什么从2002-2006年ORACLE中国与SAP中国的差距越来越大呢?最大原因就是这些年ORACLE中国不断的动荡,人员非常不稳定。而SAP中国在这段时间内保持了相对的稳定,公司整体的策略得以连续地贯彻,因此能够取得2006年以前每年30-50%的增长速度。

    一个好的领导,应该有能力建设一个相对健康的工作环境,这就像一把伞,哪怕外面风吹雨打,但伞下这个小环境不会太受这种恶劣气氛的影响。只有这样,你才能贯穿一个经营理念,保证业务的连续性,业务也才能持续稳定地发展。SAP中国的业绩也说明了这个问题,SAP自2001年以后增长速度最低的一年就是2007年,而这一年恰恰是SAP中国开始动荡的一年。

    另外,从去年到今天,我是SAP里面最拥护变化的人。记得去年合作伙伴大会上,我曾经做过一次激情的演讲,对SAP中国的宏伟目标充满了期待。因为,对于一个职业经理人,一生都很难遇到这样一个机遇,无论它有多大的挑战和困难,对于我们肯定是宝贵的一笔财富。

    这次事件,也使我认识到自身的一些问题,我需要很好地去反省。



    韩:组织架构创造的时候考虑到有些员工业绩很好,在职位设计上会有考虑,让他发挥作用。像蔡先生这样的人,业绩太优秀了,就变成了风向标,任何公司管理层都有两种选择,一种是把你放一边,推动改革,另外一种方法就是让你离开。谁是改革的最大阻力?既得利益者,改革的时候要发动没有得利益的人,这时候你就是阻力。

    做架构调整时,你要考虑哪块受的影响最大,减少波动有几种方式:一种方式就是给赔偿,让你走人,这是通用做法;第二种方式就是考虑到你已经到一定年龄了,再就业机会少了,我在公司里会给你一个战略职位,没有实际控制能力;还有一种方式就是给你改革价位,重新校定你的绩效指标,完成不了的时候你肯定要走开。

    我更愿意相信你们公司一开始是这么想的,做的时候方法上出现了偏差,尤其是一件事情跟着一件事情,那张纸一定是被迫出来的,没有思想准备,没有给三个方案让你选择,第一让你写辞职报告,第二给你战略职位,第三追加指标,直接给你定指标。



    蔡:我们也希望公司是善意地、从您所说的目标出发,但这个过程所发生的一切,又使你无法用善意的思维去理解。改革的阻力应该是改革的障碍,而像我前面所说的,我们这些人都是变革的拥护者,而且是主动驱动团队进行变革的人。当然,我们要看这种改革的目的是什么,是纯粹业务导向,还是另有目的?

    SAP从去年开始,中国的很多真实情况就无法反映到SAP亚太和全球,有不敢的成分,也有不能的原因。比如高层对中国业务有极高的期望,而中国市场存在着很多问题,也有很多局限,实际情况并不像全球管理层想像的那么理想化。但如果你真实地反映这些问题和困难,你就会被看成是缺乏想象力,是变革的阻力。这时候,管理者如果把公司利益和用户利益放在第一位的话,就需要有一种勇气,遗憾的是没有。



    韩:我感觉跨国公司里边,国外本土来的说问题容易接受,中国本土的不允许你说问题。你说问题是对立,他说问题是客观,这是跨国公司管理上比较大的沟通障碍。中国人跟老外讲障碍时候,他认为你在提条件,他派来的人讲问题的时候,他认为是因为他了解中国情况。



    蔡:这当中有文化冲突的问题,但歧视是另外一个比较重要的原因。老外说我们中国人缺乏诚信,缺乏承诺,不专业。而我们在二季度制定目标,克服一切困难完成我们承诺的时候,他们所做的一切恰恰是他们给我们的评价。

    这个事件最让我受伤的就是你的善良,正直和专业被人利用了。



    韩:中国在走入世界的时候,和国外信息不对称,天然的信任感没有形成,为什么在做软件方面印度人具有优势呢,英语就是他们的母语,沟通没问题。说到底,今天的冲突可以理解为互相的不信任。



    蔡:信任本身是双方的,信任的基础是尊重。拥有开放的胸怀,试图去理解与接受,保持高度的耐心,在企业的发展中不断进行本土化,决定了一个企业能否在本地市场取得成功。

    再回首:关于HR及管理



    蔡:首先,人不是机器。但目前很多企业希望把企业做成一个机械式运营的企业,员工只是机器中的一个部件,可以随时更换。这个理想很好,但是否正确和可行呢?人是有血有肉的高级生物,人的价值不在于机械地执行工作,而是创造,而且是自发地创造,这叫做激情。HR的工作是找到正确的人,培养并发展人,激发员工有激情地为用户实现价值,从而给公司带来更大的价值。HR不是,也不应该是机器的维修员。

    在IT这样的高智力行业尤其是这样。SAP中国HR总监因为去年生病,一年都在请病假,如果他在,我相信这件事情也不会这样。目前,SAP中国的HR也就是一个附属的职能部门,公司没有赋予HR应有的判断权和决策权。在这个事件的过程中,HR没有发挥应该的职能。即正确地分析,判断决策的正确性与合理性,判断每个步骤与流程是否符合公司的基本理念和利益,是否符合中国的法律法规,等等。

    管理很大成分是人的管理。而人的管理前提是尊重。没有尊重,就没有理解,更没有沟通。



    韩:对HR,再好的组织架构,再好的愿景和目标,如果没有好的方法都不行。HR在这件事情上,为什么不能做得更好?HR的操作既要讲方法,而且还要带着感情。如果这时候引入压力管理,可能沟通一次就没问题了,HR做得不够体贴入微,不能通过很小的动作让对方接受。

    而像蔡先生这样的职业经理人,在职场上是成功人士,对职业的想法可能过于乐观,需要有选择职业和被选择的过程。在中国的职场上,这只是我们看到的一例,绝对不是唯一的,也不是最后的。

    对于公司,我更愿意理解公司是一个失误,而不是一个目的,我相信这对大家都是比较好的结局。



    主持人:谢谢蔡建明先生!也谢谢韩老师!其实我们都知道,1937年有一个非常经典的获得诺贝尔经济学奖的理论,叫“企业的起源”。因为我们要用生产资料之间的交换成本,替代市场上商品交换的成本,所以组织出现了,企业出现了,这个交换最重要的是利益分配。同时,利益分配还有一个非常重要的基石,就是信任。如何建立起信任关系,如何有相对合理地分配利润,这是做内部管理需要深刻思考的问题。

    谈到信任和利润分配,方法有很多,出发点就一个——是不是要继续企业文化,如果有这个出发点,万变不离其宗,出错可能性会大大降低。人力资源做任何管理动作,要考虑它是会增加团队的信任还是会损耗企业信任。

    从SAP这件事情来说,我相信企业的损失是非常巨大的,公关费塑造起来的品牌形象,最后因为雇主品牌形象的管理不到位,可能导致以前的投入白费。我们所说的建立信任关系,其实也是在塑造雇主形象,这也是人力资源要注意的问题。当一家企业战略确定之后,最重要的还是要靠人去实现。



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