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    北京pk10高手计划群:组织管理者的“绩效门”——传说、历史与现实的若干经典篇章

    北京正略钧策企业管理咨询有限公司 2008年12月5日 作者:祖太明

           研究报告显示,有着高效的绩效评价体系的公司比其他公司的业绩要好??墒?,大部分的员工都会认为自己的绩效表现高于平均水平,而实际上这是不可能的。所以,绩效评价工作必须要做,但又常常导致评价双方以及其他利益相关者之间产生激烈冲突,使管理者身陷“绩效门”?;?。如何采取正确的方法推行绩效评价工作,一直是组织管理者关注的问题。本文取材既有传说,也有历史,但都围绕着如何开展绩效评价工作这个话题展开,希望能够对组织管理者有现实的借鉴意义。

      从宋江巧妙回避“梁山泊英雄绩效排序难题”说起

      在《水浒传》中,有段著名的“梁山泊英雄排座次”的故事。宋江在指挥了几场胜仗之后,认为时机已经成熟,有必要总结一下工作,按照自己的招安思路进行组织建设??墒?,如何根据好汉们的绩效贡献来排座次呢?虽然前几位的次序大致可以确定,但后面的排序要想理论个清楚,恐怕就会惹来诸多纷争。如果操作失措,就会造成组织的动荡。这个典型的绩效评价问题,想必是让宋江非常棘手。于是,才有了书中“忠义堂石碣受天文,梁山泊英雄排座次”的一幕。有了这“天书”撑腰,宋江才为这次绩效排序定调子,“众头领各守其位,休再争执,不可逆了天言!”各路英雄也连忙表态,“天地之意,物理数定,谁干违拗?”但我们更相信,宋江是这场戏的幕后策划者,他一定是认识到绩效评价是如此之难,所以才巧妙的回避了它。既然说不清楚,就让老天爷去定吧,大家也就不好再说什么,这个棘手问题也就算是解决了。

      《水浒传》毕竟是戏说历史,可以凭借作者的丰富想象力来低成本、低风险的解决绩效评价难题。但在史书记载的历史事件中,无论是半信史,还是信史,我们都看到组织管理者在绩效评价方面付出了巨大的心力。其中,既有充满智慧的光芒闪烁,又有力不从心的局促和?;?。

      尧舜禅让的背后,一段漫长的绩效评价历程

      据《史记·五帝本纪》记载,尧开始和下属探讨接班人问题的时候,距离他真正让出帝位的时间长达二十八年。在当时,部落联盟首领选择接班人是一个可以开放探讨的问题,与这一决策具有利益相关者到可以表达自己的观点,但最终要由首领来决定。这一问题是如此之重要,以至于要提前许多年就提出这个议题进行探讨。而且,对候选者的资格没有严格限制,尧的说法是“悉举贵戚及疏远隐匿者?!?

      在尧连续否定了多个人选之后,他的手下推荐了“平民、单身汉”身份的舜。大臣们对舜的初步评价是,虽然他的父亲愚昧、母亲顽固、弟弟傲慢,但舜仍然能够孝顺、友爱的与他们相处且不让他们走向邪恶。这种评价方法是基于事实的描述法,而不是简单的说他“好”,或者“不好”。而且,也没有说他如何的精通天文、地理等知识技能,更为关注的是“做人”的基本面的能力。这个理由显然是打动了尧,尧随即将自己的两个女儿嫁给了舜,以此来考核舜的“德行”。从此,尧对舜这位“未来的接班人”开始了漫长的绩效评价过程,可谓是用心良苦。

      首先,考核“基本能力素质”,即“齐家”的能力,看他是否有能力管理自己的家族,使其健康、良性的发展。这个问题是如此之重要,以至于首领要将自己的女儿嫁给候选者。舜在对这两位有着高贵背景的妻子做了训教、告诫之后,就让她们去自己的老家伺候公婆。在舜的教导下,她们都能够按照舜的要求恪守妇道。通过这种完全基于事实的考核方式,舜的“齐家”能力完全得到了尧的认可。

      其次,考核“定制度”能力,尧让舜去健全、完善以“父义、母慈、兄友、弟恭、子孝”这五种伦理为核心的道德制度体系,并付诸实施。在这里,我们可以把它理解为是一种类似制定人力资源管理政策方面的“职能工作”。事实证明,作为一名职能部门的负责人,舜的工作是成功,因为,这套制度体系都得到了“员工”的认可和服从,取得了较好的效果。

      第三,考核“带队伍”的能力,尧让舜去负责管理百官,明确百官的岗位职责、理顺他们的工作关系,使他们各司其职。舜的干部管理工作也获得了成功。

      第四,考核“外部协作”的能力,尧让舜负责管理、协调与各诸侯、使臣的关系。在舜的努力下,政府与他们都建立了和睦、稳定的外交关系,并赢得了尊重。

      第五,考核“现场管理”能力,舜又奉命去实地考察、巡视国家的山川地貌。即便是在风雨雷电,舜却从未迷失方向,总能完成任务。

      通过以上种种绩效评价,尧对舜的绩效表现是完全肯定的,“汝谋事至而言可绩”,并最终确定他为自己未来的接班人。但绩效评价至此还没有结束,尧只是退居二线而未完全退出,舜并没有立即被任命为“总裁”,而只是担任“常务副总裁”的工作,而且在这个岗位上一干就是十一年。因为,尧虽然在选择接班人方面开展了一系列必要的绩效评价工作,但尧仍认为这个决策还需斟酌,因为这只是基于自己作为直接上级的绩效评价而制定的决策,还不够完整。所以,尧对舜作了最后一步的考核。

      第六,360度考核。尧让其他所有重要的利益相关者来表达自己的观点、进行评价,进一步提高决策的质量。当然,这也会进一步强化舜担任“总裁”的合法性,使政权更为稳固。结果是,“诸侯朝觐者不之丹朱而之舜,狱讼者不丹朱而之舜,讴歌者不讴歌丹朱而讴歌舜。舜曰“天也”。

      尧在选择接班人的过程中,采用了多角度、苛刻的绩效考核方法,前后历时二十余年。他选择候选人的范围并没有限于现有的核心层人员,即直接下级,而是广泛的征求意见,扩展选择对象,并最终确定了平民、单身汉舜;尧对舜的绩效评价是全方位的,既包括对基本能力素质的考核,又包括对“定制度、带队伍、外部协作、现场管理”等关键绩效指标的考核;最终制定决策时,又充分征求了各方的意见,提高了决策质量,降低了政权交接的风险。

      廉颇蔺相如将相不和,管理者赵惠王的绩效评价败笔

      “负荆请罪”是著名的历史事件,我们在这里关注的是廉颇、蔺相如这两位绩效管理中的被评价者,和作为评价者的赵惠王。在《史记·廉颇蔺相如列传》中,司马迁用关键事件描述法对蔺相如的绩效表现作以说明。首先,从和氏璧说起,这是一件奢侈品,“价值连城”说的就是这个宝贝,但秦昭王“愿以十五城请易璧”的这个报价是明显缺乏诚意和契约约束的,这个交易也未真正发生。蔺相如的业绩是,运用自己的勇气和智慧使赵国保住了和氏璧,让国家免受攻击。第二件事,在一次外交场合,蔺相如使自己的老板保住了颜面,维护了国家的尊严。就这样,蔺相如“坐直升机”成为了赵国的“上卿”。而另外一位被评价者,廉颇,是著名的攻城掠寨的高手,享有国际声誉。从一个例子可以说明他在赵国的地位举足轻重。秦王邀请赵惠王芳问秦国,赵国内部的判断是,这次会面风险很高,赵惠王很可能有去无回,但不去又恐招人耻笑,最终决定赴会。廉颇送行的时候说,“王行,度道里会遇之礼毕,还,不过三十日。三十日不还,则请立太子为王,以绝秦望”。能够与现任领导探讨领导继承人问题的人,必然是重臣。但这样一位重臣,经过一系列的对这些关键事件的绩效评价之后,他的地位却排在了蔺相如的后面。

      赵惠王在如何评价廉颇和蔺相如的绩效贡献和确定职位排序方面,想必是缺乏明确的绩效评价和职位任职资格标准,而且显然与绩效评价决策的关键利益相关者廉颇的沟通不足,否则,廉颇也不会抱怨“我为赵将,有攻城野战之大功,而蔺相如徒以口舌为劳,而位居我上,且相如素贱人,吾羞,不忍为之下”。而且,“将相不合”的事情闹得沸沸扬扬,蔺相如的手下甚至认为他过于懦弱而要求辞职。

      不知这个时候,赵惠王作为领导者,造成将相不合的关键责任人,是否有所作为?如果不是自己的两个手下廉颇蔺相如的胸怀和坦诚,这件事情如何收???

      赵惠王作为领导者,应考虑上卿的任职标准是什么,这些标准是否与下属充分沟通并达成共识,“舍人”能不能做“上卿”?如何衡量蔺相如的外交绩效贡献与廉颇的国防绩效贡献的差别和大???对于蔺相如的两次卓越的绩效表现,应如何奖励,是适合提供物资奖励,还是该提供职业发展机会的奖励?面对绩效管理过程中出现的将相不合的冲突,自己该如何解决?

      这些也都是组织管理者在推行绩效评价中应该关注的问题,以避免“将相不和”在自己的组织中发生。

      庆功宴后,汉高祖刘邦如何开展绩效评价?

      西汉建国之后,刘邦为了尽快稳定这来之不易的大好局面、避免再起战火,立即根据将士们的绩效贡献进行封赏。首先,他对在打败项羽的战争中具有突出贡献的、相对独立的各路军事统帅进行分封,给予最高封赏,即所谓的“封异姓王”。因为这个群体功劳最大,也是最不稳定的因素。然后,是分封爵位。这个过程充满了争议,焦点是“一线业务人员”与“二线的支持与管理人员”的绩效贡献大小问题。刘邦认为,萧何的功劳最大,所以得到的封赏应该最多。而一线的功臣们则认为,自己在战场上出生入死,却没有一个舞文弄墨的行政后勤官员得到的多,大呼不公。这样争争吵吵持续了一年,才封了二十几位功臣,其余的人仍然没有得到封赏。舆论导向开始对刘邦不利,未被分封的大臣们开始抱怨刘邦“所封皆萧、曹故人所亲爱,而所诛者皆生平所仇怨”。中国历史上颇具领导人格魅力的刘邦身陷“绩效门”?;?。

      为摆脱困境,巩固国家政权,刘邦针对绩效评价的各关键环节采取应对措施。

      第一,明确绩效标准,区分战略绩效与执行绩效。

      由于在绩效评价过程中,对绩效评价的标准存在较大的争议。焦点问题是文官萧何的绩效评价高于所有武官的决议,这遭到了武官们的集体反对。面对大臣的质疑,刘邦举了个不是很恰当,但很能说明问题的例子,有效的区分了战略绩效与执行绩效的差别。刘邦说:“你们知道打猎是怎么回事吗?”大臣们说:“知道?!绷醢钣治剩骸澳悄忝且仓懒怨钒??”大臣们说:“也知道?!绷醢钏担骸罢飧龃蛄阅?,追杀野兽、兔子的,是猎狗;指明野兽、兔子的位置的,是猎人。你们这些能够抓到野兽的,只不过是功狗罢了,而萧何能够指出野兽的位置、适时放出猎狗,则是功人!”这样一来,大家就不敢再说什么了。

      第二,注重绩效沟通,适时传递评价信息。

      刘邦是一位注重沟通的领导,能够利用各种机会与大臣们交换关于绩效评价的看法,以减少偏差。在一次请大臣们饮酒的场合,刘邦要求他们如实地分析为什么刘邦能够得到天下而项羽却没有。大臣们的分析更多的关注刘邦本人的行为,即“陛下使人攻城略地,所降下者因以予之,与天下同利也”,对刘邦的激励手段给予了高度的称赞。而高祖却华丽转身,避而不谈自己的领导才能,借机会将张良、萧何、韩信三位取得卓越绩效的功臣推向前台,表达自己对绩效评价的观点,为自己的分封行赏决策奠定舆论基础,减少冲突的发生。刘邦还向自己的重臣了解其对各官员的看法,拓宽绩效评价的角度,减少偏差。例如,“韩信带兵,多多益善”就发生在刘邦与韩信的一次绩效面谈的过程中。

      第三,关注绩效评价反馈,保持绩效评价策略的灵活性。

      刘邦在办公室的楼梯间里看见外面有一些将领在一起窃窃私语,就问顾问张良:“这些人在嘀咕什么呢?”张良说:“陛下,您还不明白么,他们是在谋反啊?!绷醢钏担骸疤煜侣砩暇鸵捕ㄏ吕戳?,为什么还要造反呢?”张良说:“陛下您原来就是个老百姓,靠着这帮人得到了天下,而您现在给跟您关系比较近的萧何、曹参都封了大官,把跟您结仇的人都给杀了。现在朝廷在搞绩效评价,大家都知道,您就是把天下都送出去,恐怕也不够这些人分的,所以,这些人担心不但得不到封赏,反而担心自己因以前得罪过您而被您杀掉,所以,他们就商量着要造反?!绷醢蠲ξ剩骸澳窃趺窗??”张良说:“陛下现在最憎恨的人是谁,而且,得大家都知道这事儿?!绷醢钏担骸坝撼莞矣泄?,曾经有几次都让我很没面子,我很想杀了他,但考虑到他还有些功劳,所以有些下不了手?!闭帕妓担骸澳悄憔拖确馑?,这样大家看到陛下封了自己的仇人,心里就不会担心自己没有封赏和被杀了。刘邦听了,马上着手落实有关部门为雍齿确定绩效成绩并封侯。没有被封的大臣们听到这件事后,高兴得喝酒庆祝。

      回到现实,关注绩效评价的关键环节

      无论是传说,还是史实,都证明,做好绩效评价,要注意以下问题:绩效评价是一把手工程,制定评价体系和对关键岗位的绩效评价需要领导者亲历亲为;绩效评价的内容需要涵盖多个角度,进行综合评价,即包括业绩,也包括能力与态度;绩效评价决策的制定要听取多方利益相关者的意见,保证决策的质量。

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